午夜的思索 想說(shuō)愛(ài)你不容易 —— 十年民企 您缺點(diǎn)啥 引子，接到編輯的約稿函，甚是為難，一邊是老同事，一邊是自己本不想再發(fā)表任何“謬論”決心，不知如何是好；實(shí)在是抹不開面子，一直在思索寫點(diǎn)啥呢，不禁想起去年三月份自己去一家在美國(guó)納斯達(dá)克上市的中國(guó)新興能源公司做演講時(shí)候的一些觀點(diǎn)，或許能表達(dá)點(diǎn)什么。 一個(gè)繁榮富強(qiáng)的公司，我們擔(dān)心什么呢…… 一個(gè)表面光環(huán)無(wú)數(shù)的民企，我們?nèi)秉c(diǎn)啥呢…… 第一章 缺遺傳基因—先進(jìn)文化基因缺失，企業(yè)文化DNA序列出錯(cuò)。文化你到底在哪里，你到底什么樣的啊，我們一直在思索，試圖找出答案，可是我們卻不斷在所謂企業(yè)文化中迷失，或被其迷失。 很多人問(wèn)我，什么是文化，我說(shuō)文化就是“意識(shí)+認(rèn)知+行為”，更直接一點(diǎn)，“他是圍繞價(jià)值基因的一系列意識(shí)、認(rèn)知、行為的活動(dòng)、過(guò)程、結(jié)果”，至少企業(yè)文化是這么回事，沒(méi)有太多玄奧與華麗辭藻。 有人在說(shuō)為什么多少年前我們可以如何如何。。。。。因?yàn)槎嗄昵澳銈兘鉀Q了企業(yè)文化最核心的問(wèn)題—價(jià)值基因交集。在公司、領(lǐng)導(dǎo)者、員工之間找到一個(gè)交集，所以你們?cè)诮患糠止ぷ鳎托纬珊狭?，推?dòng)了公司的發(fā)展”，也就形成了一個(gè)階段的企業(yè)繁榮發(fā)展。 多年后的今天，由于規(guī)模的發(fā)展，以及社會(huì)屬性的文化特征，價(jià)值觀念的發(fā)展、變革，以及資源配置外部環(huán)境變化，“當(dāng)員工，組織、領(lǐng)導(dǎo)三者之間需求發(fā)生了質(zhì)的變化，無(wú)法形成價(jià)值基因交集或者交集部分太少，所能產(chǎn)生合力較小，產(chǎn)生分力較大，企業(yè)就出現(xiàn)了執(zhí)行難，意識(shí)協(xié)調(diào)統(tǒng)一難等諸多看起來(lái)所謂的執(zhí)行力問(wèn)題。于是乎學(xué)者、專家（磚家）、教授（叫獸）就推出現(xiàn)了本世紀(jì)最大的偽命題——執(zhí)行力 關(guān)于執(zhí)行力問(wèn)題，其實(shí)是價(jià)值基因由于組織發(fā)展與外部環(huán)境發(fā)展而發(fā)生了“與時(shí)俱進(jìn)式”自我發(fā)展規(guī)律發(fā)展而已，但我們卻一直沉湎于曾經(jīng)成功的喜悅中，遲遲不肯“與時(shí)俱進(jìn)”。當(dāng)然執(zhí)行力問(wèn)題有很多的因素，諸如能力問(wèn)題，技巧問(wèn)題，管控機(jī)制問(wèn)題，但是這些僅僅是皮毛而已，是可以通過(guò)訓(xùn)練，與制度監(jiān)控來(lái)改善，解決了核心價(jià)值基因問(wèn)題，才能從根本上解決問(wèn)題所在。 不禁想起毛主席革命年代令行禁止的執(zhí)行力，為什么呢？毛主席他們獲取了最核心的價(jià)值基因交集“打土豪分田地”便有了當(dāng)年的局面，如此的執(zhí)行力；所有形式活動(dòng)都圍繞此展開?？纯垂伯a(chǎn)黨的對(duì)手，他們少了什么呢，他們什么都不少，只是少了一個(gè)代表廣大人民群眾核心利益的價(jià)值基因交集而已。為何當(dāng)今的中國(guó)執(zhí)行力沒(méi)有毛主席時(shí)代強(qiáng)度了呢，這是因?yàn)閮r(jià)值基因隨著全球一體化，區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化過(guò)程中，不斷發(fā)生變異，致使該局面出現(xiàn)，不禁對(duì)胡主席提出的“與時(shí)俱進(jìn)”甚是佩服，遠(yuǎn)見(jiàn)啊。。。。。。 正因?yàn)閮r(jià)值基因的 “與時(shí)俱進(jìn)”式的自我發(fā)展規(guī)律發(fā)展，所以我們?cè)谄髽I(yè)文化中迷失了，不斷迷失在所謂文化中。為什么同樣的員工到了所謂的外資企業(yè)就職業(yè)化，就規(guī)范了，到了民企就像游擊隊(duì)呢？ 時(shí)代造就了時(shí)代的偉大，同樣造就了時(shí)代的局限性，也就造就了一種具有時(shí)代性質(zhì)的先進(jìn)文化，也造就了文化具強(qiáng)烈的時(shí)代局限性；當(dāng)我們立志成為優(yōu)秀、乃至卓越的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)了我們賴以生存優(yōu)秀文化竟然不能“與時(shí)俱進(jìn)”，缺乏相應(yīng)的適應(yīng)性。 瑞士管理學(xué)院丹尼爾斯的文化模型之一的，文化的適應(yīng)性與參與性，就表明了企業(yè)文化也需要與時(shí)俱進(jìn)，需要不斷適應(yīng)內(nèi)部與外部以及社會(huì)屬性的文化發(fā)展。共產(chǎn)黨文化成功在于廣泛的參與性與強(qiáng)大的適應(yīng)性，也間接證明了該問(wèn)題 員工、領(lǐng)導(dǎo)、組織三者之間的需求產(chǎn)生了不可調(diào)和的矛盾，無(wú)法形成價(jià)值基因交集時(shí)候，也就表明我們企業(yè)文化需要?jiǎng)觿?dòng)手術(shù)了，才能讓他存活的更久遠(yuǎn)一些，我們要做的就是順勢(shì)而為，基于組織發(fā)展需要，調(diào)整價(jià)值基因即可，調(diào)整價(jià)值機(jī)制。 解決了價(jià)值基因認(rèn)知問(wèn)題，才能解決文化遺傳基因問(wèn)題；解決了組織價(jià)值基因問(wèn)題，組織發(fā)展驅(qū)動(dòng)力源泉問(wèn)題，所謂執(zhí)行力、文化傳承也就迎刃而解；也就解決了我們?yōu)楹味鴳?zhàn)的迷茫。或許我們需要進(jìn)行文化重塑或者套用流行的詞語(yǔ)，文化再造。 第二章 缺鈣—良性組織發(fā)展機(jī)制的缺失，缺鈣的后果，抵抗力差，容易折斷，抗擊能力弱等。組織機(jī)制的缺失，將嚴(yán)重影響組織快速成長(zhǎng)、發(fā)展以及競(jìng)爭(zhēng)力。在這里我們有必要討論一下機(jī)制問(wèn)題，什么是機(jī)呢，（新華詞典定義：有機(jī)體的構(gòu)造、功能和相互關(guān)系，如動(dòng)脈硬化的機(jī)制。指某些自然現(xiàn)象的物理、化學(xué)規(guī)律。如優(yōu)選法中優(yōu)化對(duì)象的機(jī)制?！步袡C(jī)理。泛指一個(gè)工作系統(tǒng)的組織或部分之間相互作用的過(guò)程和方式：市場(chǎng)～ㄧ競(jìng)爭(zhēng)～。）關(guān)鍵詞：規(guī)律、關(guān)聯(lián)、過(guò)程、相互作用；結(jié)合自己多年的工作實(shí)踐，一個(gè)企業(yè)的良性發(fā)展機(jī)制至少包含以下內(nèi)容 第一，公司所有權(quán)治理機(jī)制，表面看起來(lái)法人治理機(jī)制都健全，但是看看董事會(huì)成員構(gòu)成就知道，無(wú)第三方獨(dú)立董事，所有董事都是原始股東，合法嗎，非常合法；但實(shí)質(zhì)效果呢，就是經(jīng)常出現(xiàn)兒子管老子的局面。法人治理機(jī)制的合理性，如何約束股東、股東大會(huì)、董事會(huì)、與經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)之間的責(zé)、權(quán)、利，這是公司發(fā)展的重要基石；是公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離互相監(jiān)督、又互不干涉的重要法律途徑保障；是公司職業(yè)化進(jìn)程的一個(gè)重要標(biāo)志。 第二，公司權(quán)責(zé)管控系統(tǒng)，公司經(jīng)歷了十年發(fā)展，依舊在權(quán)責(zé)管控體系不清不楚，沒(méi)有人知道自己到底擁有什么權(quán)利、責(zé)任，在財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)、人事權(quán)責(zé)上都沒(méi)有形成基于集團(tuán)控制模式下的母子公司管控體系，依舊依靠人的力量來(lái)治理，所以員工以及子公司不知道什么該做決策，什么不該做決策了也就不足為奇了，母子公司管控兩個(gè)核心基礎(chǔ)人事決策與財(cái)務(wù)決策都不清楚，戰(zhàn)略管控、文化管控更無(wú)從談起。 第三，公司業(yè)務(wù)鏈管控機(jī)制，我們依舊在業(yè)務(wù)上不能與下屬分支機(jī)構(gòu)形成良性互動(dòng)，母公司支持功能薄弱，在母公司功能定位上不清晰，子公司往往是依靠自己的力量慢慢長(zhǎng)大。結(jié)果依舊是文化傳承沒(méi)有了、管控難度加大了，流程走樣了，認(rèn)同減少了，服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量走樣了，出現(xiàn)同一系統(tǒng)，同一產(chǎn)業(yè)，使用絕然不同的作業(yè)系統(tǒng)、質(zhì)量管控系統(tǒng)、文化認(rèn)知也就不足為奇了，無(wú)法形成基于同一系統(tǒng)的品牌彰顯效應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)、專業(yè)優(yōu)勢(shì)。 如何有效整合內(nèi)部作業(yè)流程，保持作業(yè)流程的內(nèi)部一致性，如何形成良好的業(yè)務(wù)鏈管控機(jī)制，是業(yè)務(wù)管控發(fā)展重中之重，如何將公司核心客戶資源進(jìn)行有效管理等。 第四，價(jià)值發(fā)展與管理機(jī)制， 價(jià)值觀認(rèn)知，這是考驗(yàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)智慧性、戰(zhàn)略性問(wèn)題，我們以什么樣觀念來(lái)聚集一群人做事情，決定了這個(gè)群體未來(lái)有多大的吸引力，是公司文化基因的原始起點(diǎn)，意識(shí)決定了差距，思維決定了過(guò)程，行為決定了結(jié)果，建立一種適宜、優(yōu)秀價(jià)值樸素認(rèn)知，將是企業(yè)發(fā)展的原始方向標(biāo)，成功關(guān)鍵核心要件之一。 組織薪酬體系、是領(lǐng)導(dǎo)者樸素的價(jià)值觀點(diǎn)的市場(chǎng)行為體現(xiàn)，是組織對(duì)企業(yè)文化基因的核心闡釋，薪酬是整個(gè)價(jià)值機(jī)制的核心，他決定了組織能聚集力量多寡所在；蒙牛的牛根生同志如是說(shuō)“財(cái)聚人散、財(cái)散人聚”。 組織非物質(zhì)價(jià)值管理系統(tǒng)、是我們基于物質(zhì)價(jià)值體系的對(duì)人性光輝的回歸，他將營(yíng)造雷鋒式人物的出現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)員工走向人性光輝的更高層面，引領(lǐng)公司文化基因超出物質(zhì)邊界，引領(lǐng)真正意義上團(tuán)隊(duì)的力量、文化的量，他是組織文化作為一種生產(chǎn)力表現(xiàn)的高級(jí)形式。 他表現(xiàn)為職務(wù)晉升、發(fā)展機(jī)會(huì)、更好福利待遇，更穩(wěn)定社會(huì)地位，更高的社會(huì)地位、專業(yè)的成就感、成功的成就感，強(qiáng)烈的歸屬感，以及高度的熱情，以及源源不斷的精神動(dòng)力等。 價(jià)值管理體系，我們需要對(duì)一些東西進(jìn)行合理整合營(yíng)銷傳播，進(jìn)行引導(dǎo)式的管理，而非強(qiáng)迫式的聽從。如何進(jìn)行價(jià)值體系整合營(yíng)銷傳播，這是未來(lái)公司需要關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)。 十年的民企，我們依然缺乏這幾種最基本的機(jī)制，缺乏一種基于戰(zhàn)略發(fā)展的企業(yè)良性發(fā)展機(jī)制，作為一家立志成為卓越的企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們還有很長(zhǎng)的路要走。 解決了機(jī)制問(wèn)題，就是解決員工發(fā)展的基石問(wèn)題，原動(dòng)力問(wèn)題，也就解決了內(nèi)部管控關(guān)鍵的20%因素，讓翱翔藍(lán)天成為可能。 第三章 心臟不好-缺培育能力，人在那里，為什么我們一直在缺人，優(yōu)秀的人事怎么培育的，為什么優(yōu)秀的人不與我“與狼共舞”呢？ 看看紛擾的世界，漫天飄舞的培訓(xùn)廣告，滿嘴噴糞的所謂大師（大尸）、專家（磚家）、教授（叫獸）的牛人，我不禁想起若干年前的所謂臺(tái)灣“成功學(xué)大師陳安之”先生登陸時(shí)候那個(gè)場(chǎng)景，可惜的是一路走來(lái)，僅僅是曇花一現(xiàn)而已，關(guān)鍵是沿路留下諸多罵名。 企業(yè)需求什么，持什么態(tài)度來(lái)進(jìn)行員工能力培育，構(gòu)建怎樣的組織能力開發(fā)系統(tǒng)呢，是否于那些所謂“磚家”、“叫獸”忽悠的那樣呢，我不敢確定，但至少有一點(diǎn)我敢確認(rèn)，大部分培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)，讀懂了老板的需求，但他們卻忽略了組織的需求，結(jié)局也就是企業(yè)越做越死、越做越難，企業(yè)在不同發(fā)展階段，有其自身發(fā)展規(guī)律，有其自身的發(fā)展需求，不會(huì)因某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意愿而轉(zhuǎn)變的；卓越的企業(yè)與成功的領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)不是在組織規(guī)律需求下的對(duì)資源重新整合的順勢(shì)而為，點(diǎn)石成金，化腐朽為神奇。 組織能力的塑造是若干不同層面不斷時(shí)間節(jié)點(diǎn)的長(zhǎng)期性質(zhì)的系統(tǒng)工程，而非虎頭蛇尾式的走走停停，也不是一時(shí)興趣的one night情節(jié)，可是我們偏偏喜歡搞one night情節(jié)。人性弱點(diǎn)決定了人們對(duì)新的東西都好奇，喜歡去關(guān)注；喜新厭舊的人性，也決定了我們較難在同一事物上的長(zhǎng)時(shí)間聚焦；如此便成就了那么多大師（大尸）、專家（磚家）、教授（叫獸），但飄渺過(guò)盡，我們似乎看到我們依舊在原點(diǎn)喊著一二一，組織能力并沒(méi)有得到提升。。。。。 我們應(yīng)該將組織能力培育發(fā)展系統(tǒng)作為企業(yè)核心事件來(lái)運(yùn)營(yíng)、負(fù)責(zé)。既是對(duì)公司的負(fù)責(zé)，也是對(duì)員工、社會(huì)的負(fù)責(zé)；總比我們我們天天喊對(duì)員工負(fù)責(zé)，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)要有誠(chéng)意的多、負(fù)責(zé)的多。結(jié)合多年的工作實(shí)踐，建議組織能力發(fā)展系統(tǒng)做如下規(guī)劃： 第一，基于職位行為的上崗引導(dǎo)程序，這是員工進(jìn)入公司第一印象，是公司傳遞公司形象的第一時(shí)間節(jié)點(diǎn)，是員工快速融入的關(guān)鍵基石，是讓人力資源初期的利用效率成倍增長(zhǎng)倍增器。 第二，基于組織任職資格的職務(wù)發(fā)展系統(tǒng)，以價(jià)值體系為引導(dǎo)，解決各類人員的能力培育發(fā)展需求，以及努力方向問(wèn)題，公司只要提供了路徑，以及文獻(xiàn)、方法論、模式等資源，以及相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制，一切能力體系不要你的督促將能自我運(yùn)行。 以價(jià)值體系為牽引的任職資格能力發(fā)展體系，將變組織被動(dòng)能力開發(fā)變?yōu)閱T工自主、自助主動(dòng)式能力提升，這才是內(nèi)部員工能力的動(dòng)力所在?？v觀萬(wàn)科、世聯(lián)、中國(guó)民企的驕傲華為，無(wú)不是在這個(gè)領(lǐng)域走在了前面，解決了內(nèi)部中低層能力發(fā)展問(wèn)題。 第三，基于組織核心發(fā)展能力的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)，這是一個(gè)公司核心能力構(gòu)建體系，需要結(jié)合公司實(shí)際情況，形成自己特色的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型，我們看看萬(wàn)科就知道，我們還有很長(zhǎng)的路需要走，而不是我們東一榔頭西一棒子的人力資源開發(fā)模式。 其實(shí)，每年都付出了價(jià)值不菲的培育成本，效果卻不甚滿意，因?yàn)槲覀冊(cè)诤诵念I(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)缺乏規(guī)劃、缺乏系統(tǒng)、缺乏戰(zhàn)略、更缺乏專業(yè)的培育資源；當(dāng)我們進(jìn)行斷章取義式的組織能力培育的時(shí)候，我們的效果不佳也就不足為奇了。 縱觀萬(wàn)科之類業(yè)內(nèi)公司，從來(lái)沒(méi)有一家公司把自己的核心領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)交給別人，萬(wàn)科從惠普引進(jìn)了惠普領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)并植根于萬(wàn)科土壤中，世聯(lián)找到國(guó)內(nèi)一流商學(xué)院““中歐”為其共同培育核心領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)；易居中國(guó)覓獲了全球最好華人商學(xué)院“長(zhǎng)江商學(xué)院”作為其戰(zhàn)略合作伙伴，共同培育核心領(lǐng)導(dǎo)力，就連以新概念崛起的上?！叭A燕”都尋找上海大學(xué)、復(fù)旦作為其核心領(lǐng)導(dǎo)力培育之支持。 或許有很多人說(shuō)，不就是上個(gè)學(xué)嗎，有什么；一個(gè)完整、職業(yè)的商業(yè)意識(shí)、行為、習(xí)慣、思維是不能在一個(gè)短時(shí)間內(nèi)形成的，他需要生長(zhǎng)的環(huán)境，以及科學(xué)、系統(tǒng)的商科教育、以及適宜生存環(huán)境，才能慢慢形成的。你的核心領(lǐng)導(dǎo)力群體都職業(yè)化了，你說(shuō)他所領(lǐng)導(dǎo)的部門，下屬還不能職業(yè)化嗎，似乎不太可能；那么試問(wèn)一下，我們一直在反復(fù)強(qiáng)調(diào)職業(yè)化，用盡各種辦法職業(yè)化，最后不過(guò)是大家怨言多多，如果核心領(lǐng)導(dǎo)力群體職業(yè)化，自然會(huì)用職業(yè)化的觀念、行為、專業(yè)技能去管理所負(fù)責(zé)部門，職業(yè)化也就水到渠成了嗎？ 第四，基于戰(zhàn)略的組織能力規(guī)劃發(fā)展系統(tǒng)，解決公司明天人才需求問(wèn)題以及結(jié)構(gòu)問(wèn)題，只有未雨綢繆，才能立于不敗之地，因?yàn)檫@不是當(dāng)前問(wèn)迫切題，暫不做論述 第五，基于組織持續(xù)發(fā)展知識(shí)管理，組織能力構(gòu)建系統(tǒng)重要一環(huán)節(jié)，將遭遇不同的經(jīng)歷感受分類整理，去看看麥當(dāng)勞的手冊(cè)就知道知識(shí)管理的威力，知識(shí)管理將讓公司言之有物，言之有理、言之有據(jù)，比那些所謂的這個(gè)流程那個(gè)流程咨詢要實(shí)在多了；并且需要研究出更多的培育方法、針對(duì)不同層面職位的人才設(shè)置不同的培育方法、課件等資源。 我們不談什么知識(shí)管理的系統(tǒng)理論知識(shí)，想說(shuō)的是如何利用我們?cè)?jīng)發(fā)生的顯性知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能，如何優(yōu)化過(guò)往的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能；并將其快速傳遞到每個(gè)需要的角落，這是我們當(dāng)前重中之重。 第六，基于組織需求的培訓(xùn)資源整合與能力發(fā)展管控系統(tǒng)，只有不斷基于專業(yè)的對(duì)外部資源進(jìn)刪選、整合。我們才能整合、并優(yōu)化外部培育資源?，F(xiàn)在我們更多的是感性，跟著領(lǐng)導(dǎo)的感覺(jué)走；領(lǐng)導(dǎo)在某個(gè)領(lǐng)域是個(gè)高人，但是在其他領(lǐng)域，他或許只是個(gè)小學(xué)生，所以花了錢沒(méi)辦好事情也就不足為奇了，加上員工基于生存與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的妥協(xié)，我們也就在沒(méi)有人敢去談?wù)撌虑榈男Ч?；我們?yīng)該建立什么樣的機(jī)制，以專業(yè)的角度來(lái)整合培育能力的資源這是我們急需解決的問(wèn)題。 第七，基于組織需求的平臺(tái)選擇，在跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為習(xí)慣，跨國(guó)家經(jīng)營(yíng)成為可能的全球一體化下，我們對(duì)跨地域終端的管理，將是我們未來(lái)面臨的管理必須解決的難題，記得在10前，我在經(jīng)理人雜志就發(fā)表過(guò)類似言論，縱觀世界優(yōu)秀企業(yè)無(wú)不是建立了自己遠(yuǎn)程終端能力培育系統(tǒng)，更多時(shí)候采取傳統(tǒng)實(shí)體模式+網(wǎng)絡(luò)終端模式構(gòu)建人力資源開發(fā)平臺(tái)。 解決了心臟問(wèn)題，就是解決了組織持續(xù)發(fā)展能力問(wèn)題，組織能力需求也就迎刃而解；組織能力培育是個(gè)系統(tǒng)工程，也是戰(zhàn)略工程，更是個(gè)耐心工程，需要不斷積累、不斷改善的一個(gè)過(guò)程。 第四章 腦偏癱-防守機(jī)制的缺失。我們一直習(xí)慣擅長(zhǎng)進(jìn)攻不擅長(zhǎng)防守，當(dāng)市場(chǎng)的手突然翻云覆雨時(shí)候，我們顯得無(wú)比脆弱，無(wú)所適從，我們?cè)?008年經(jīng)濟(jì)那驚鴻一瞥中，缺點(diǎn)一覽無(wú)余。 什么是防守，防守就是建立好內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管控機(jī)制，梳理好內(nèi)部資源，以期待他們處在最佳狀態(tài)，更有效率內(nèi)部成本、效率、戰(zhàn)斗力控制系統(tǒng)。 現(xiàn)狀是領(lǐng)導(dǎo)者往往是依靠自己的能力，與努力意愿來(lái)解決問(wèn)題，套用一句歌詞，“把所有問(wèn)題都自己扛，總是一個(gè)人流淚到天亮”他們具有狼性，擅長(zhǎng)進(jìn)攻；這個(gè)態(tài)勢(shì)在市場(chǎng)、宏觀環(huán)境高調(diào)發(fā)展的態(tài)勢(shì)下，將非常契合；但一旦環(huán)境變了或者出了問(wèn)題，我們的企業(yè)家就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們將面臨全線潰敗的危險(xiǎn)，高速的發(fā)展所帶來(lái)的業(yè)績(jī)喜悅，讓我們完全忽略了防守的必要性，以及重要性，其實(shí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)，是個(gè)道法自然，天人合一、順勢(shì)而為的過(guò)程，只是我們?cè)诓煌A段努力方式差異而已。 不但需要有強(qiáng)大的市場(chǎng)機(jī)制，我們需要有強(qiáng)壯內(nèi)部機(jī)制，包含上面說(shuō)的四大機(jī)制，我們?nèi)绾蝸?lái)改善，衡量?jī)?nèi)部的結(jié)果呢，我們必須建立適宜、合理的結(jié)果評(píng)價(jià)機(jī)制，就是我們經(jīng)常說(shuō)的績(jī)效管理系統(tǒng)，如何構(gòu)建基于公司戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)發(fā)展的不同層面的績(jī)效管控體系，這是組織營(yíng)建攻守平衡關(guān)鍵所在，一個(gè)企業(yè)速度固然重要，但更重要的是以一個(gè)合適的速度持續(xù)發(fā)展，而不是悲劇式的狂飆。 我們不談績(jī)效系統(tǒng)的優(yōu)秀與否，只談適宜，適宜的就是最好的，只有了績(jī)效監(jiān)督、評(píng)價(jià)機(jī)制，我們攻守平衡才有可能成為可能。 我們需要建立強(qiáng)大的內(nèi)部管控機(jī)制，以及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)機(jī)制，讓一家立志成為卓越的民企將風(fēng)險(xiǎn)放在機(jī)制上，職業(yè)化的決策上，專業(yè)的作業(yè)能力上，而不是某些感性決策的個(gè)體身上。 我們?nèi)绾尾拍芄ナ仄胶?，需要我們深深的思考；贏的一塌糊涂，輸也輸?shù)靡凰?，是否是我們需要的；輸?shù)煤恳簿土T了，贏得糊涂那是件更可怕的事情。但愿我們?cè)谖磥?lái)的路上不要贏得糊涂。 第五章 低血壓-理性與客觀的決策缺失。眩暈啊，好多圈啊，感性決策與理性決策的交鋒，從來(lái)不信任基于專業(yè)的力量與決策，往往是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意愿作為最后的決策，從來(lái)沒(méi)有反思過(guò)，這是基于專業(yè)與職業(yè)化做出的選擇嗎？ 組織理性的人力資源消費(fèi)，如何做到知人善用，基于理性、客觀做出匹配的決策，而不是一位跟著感覺(jué)走，十年來(lái)一直沒(méi)有很好解決的問(wèn)題，我們經(jīng)常出現(xiàn)，三天前說(shuō)這個(gè)人很好。三天后說(shuō)該員工如何如何，理性在人事決策中，依舊是難以戰(zhàn)勝感性。我們需要一個(gè)理性決策支持系統(tǒng)來(lái)代替領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人感性。 組織理性客觀的發(fā)展規(guī)律，企業(yè)發(fā)展擁有一定規(guī)模之后，我們必然出現(xiàn)分權(quán)、分工的問(wèn)題，出現(xiàn)各個(gè)領(lǐng)域的人事、專業(yè)決策也就是在所難免。 看看“國(guó)富論”我們就知道，生產(chǎn)率提升的源泉——社會(huì)（專業(yè)）分工，當(dāng)今適宜而非過(guò)度的專業(yè)分工在當(dāng)今社會(huì)是必須的，既然出現(xiàn)了分工，就有專業(yè)與否區(qū)分；領(lǐng)導(dǎo)者也是人，不太可能是全才；這時(shí)候我們是基于機(jī)制的相信專業(yè)，還是基于感性的相信自我覺(jué)呢；我們的組織更多時(shí)候選擇了基于感性的自我領(lǐng)導(dǎo)意愿與權(quán)威，最后套用一句職場(chǎng)江湖術(shù)語(yǔ)，老板永遠(yuǎn)是對(duì)的，所以我們的員工也就開始妥協(xié)，妥協(xié)下的結(jié)果，就是不專業(yè)的給專業(yè)做決策，不專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)的。基于職業(yè)化、客觀事實(shí)的決策也就是鏡中花、水中月，只能看看而已。專業(yè)也就成了專業(yè)了，職業(yè)化也就成了談資了。。。。。。 真理往往是掌握在少數(shù)人手里，毛主席如是說(shuō)，但是縱觀古往今來(lái)有幾個(gè)毛主席，特別是在全球一體化的今天，我們不能將企業(yè)的命運(yùn)依靠在一個(gè)人的肩頭，所以改善基于理性、客觀條件、數(shù)據(jù)的決策是我們未來(lái)成為卓越的咽喉所在，乃我們職業(yè)化發(fā)展路上必須克服與演繹的路徑。 尾 聲 最近聽說(shuō)公司在推動(dòng)一些變革的項(xiàng)目，套用那些老師的話，戰(zhàn)略是老板的事情，執(zhí)行才是你本真，我不知道自己在這里如此造次，是否有頂風(fēng)作案之嫌。 看唐俊等諸多本土職業(yè)經(jīng)理人，無(wú)不是在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，思考問(wèn)題，提出解決之道的過(guò)程中，被不斷成長(zhǎng)起來(lái)的，他們思考的問(wèn)題大部分是老板思考的問(wèn)題，但是他們當(dāng)年可不是什么老板或總裁之流，那么這個(gè)命題是不是有些經(jīng)不住推敲。 一個(gè)知識(shí)密集型組織，一個(gè)依靠商業(yè)模式而存活的公司，最害怕的是什么，就是思想的活力死去，創(chuàng)新與變革意識(shí)死去；不要問(wèn)為什么就執(zhí)行的思維模式、愚民政策不是這個(gè)公司文化發(fā)展正確方向；企業(yè)不是宗教，一旦將企業(yè)文化與宗教混淆了，我們離危險(xiǎn)的邊緣就不遠(yuǎn)了；縱觀世界優(yōu)秀的企業(yè)，也沒(méi)有看見(jiàn)過(guò)什么諸如此的概念與行為，作為一個(gè)民企的老員工，我因?yàn)閯?dòng)情，而深深的感慨，因?yàn)樨?zé)任所以深深質(zhì)疑該做法的真正給我們帶來(lái)的是什么，幸福、災(zāi)難。。。。 真話，需要付出代價(jià)，但我寧愿付出代價(jià)，至少我曾真實(shí)的與你（民企）愛(ài)戀過(guò)，并付出我的愛(ài)心與勇氣。真話并不見(jiàn)得有人聽，鬼話卻能不斷迷惑人，真話卻需要付出代價(jià)，這就是這個(gè)時(shí)代特有的現(xiàn)象；作為職業(yè)打工人，我們需要是堅(jiān)持正確的看法，并具備試圖引導(dǎo)到正軌上去的勇氣、精神、行動(dòng)，這才是職業(yè)精神的本質(zhì)。 五大組織良性發(fā)展基因的缺失，讓我們?cè)诼飞嫌行┝Σ粡男?，有些氣喘吁吁，讓我們表面看起?lái)很美，但是想說(shuō)愛(ài)你不容易啊，這是一種對(duì)戀人既愛(ài)又恨，恨極至愛(ài)的感覺(jué)，因?yàn)槟阍谝?，所以你高?biāo)準(zhǔn)要求，不能容忍他的缺點(diǎn)，試圖去影響與改變，也是一個(gè)立志成為卓越企業(yè)（民企）員工應(yīng)有的想法。