序 　　得知新東方在紐交所上市的消息，也接到了網(wǎng)易公司商學院雜志記者的來信，希望我能對此事作出一些評價或寫些看法，思索再三，我婉拒了這個約稿，心里一直思索一些事情，中國企業(yè)在發(fā)展過程中，到底什么在制約中國企業(yè)快速前進的腳步呢…… 　　首先，文化之虛，不知道何時，企業(yè)文化在神州大地開始流行了，像其他東西一樣，一陣風似的刮過神州三山五岳。在一個企業(yè)文化學大寨的運動中，各家公司什么企業(yè)文化部、文化部就你方唱罷、我方登場……似乎無論一切都是與文化的錯。 　　第一、意識之虛，我們的企業(yè)文化中，經(jīng)?？梢钥吹揭匀藶楸尽T工是第一客戶之類的字句，可是真的是這樣的嗎，不是。以人為本只是我們領導者一個冠冕堂皇之口水之說、員工是組織的第一客戶也只是領導者忽悠員工的一個口號。中國企業(yè)領導者依舊分不清楚什么企業(yè)的需求、什么是領導者的需求，在這兩者之間苦苦掙扎，我們缺乏一種以商業(yè)規(guī)則為基石的一種商業(yè)文化意識，那就是在如何獲取價值機會、創(chuàng)造價值、分配價值、價值持續(xù)的基礎上對責任、行為、結果的認知。 　　根源所在，我們的文化是一種以農(nóng)耕文化為背景、一種缺乏工業(yè)、商業(yè)社會經(jīng)歷的群體年代，我們習慣以農(nóng)耕文化的底蘊來統(tǒng)領整個商業(yè)社會、商業(yè)文化規(guī)則，我們錯了嗎？錯的根源在于意識的深處。 　　組織文化的使命、遠景、價值觀也就成了領導者的口水素材而已，我們似乎看到了一個美麗的傳說，但終究是傳說，無法落在現(xiàn)實的土地上。所以老總們郁悶的說，企業(yè)文化你們傳承了什么…… 　　第二、行為之虛，精美的企業(yè)文化讀本，以人為本的理念、尊重員工也天天在提?？墒菃T工天天在說，我又被罵了，好郁悶阿…… 　　這幾乎中國企業(yè)的普遍通病。擁有美好的理念形式，印制精美的文化讀本，紅火的企業(yè)文化活動，無論做什么都要與文化拉上關系。文化卻在領導者、管理者榜樣實踐行為的肩膀上滑落，領導者從來沒有把文化從理念闡釋到行為，動不動就說，我以前如何、如何……我不禁想到，我以前小時候，５分錢可以買一只鉛筆、一個橡皮……可是現(xiàn)在什么都買不到，連五分的面值的錢，都很難看到了。確定文化的理念、結構很重要，但是實踐比什么都重要，領導者往往只喜歡把文化留在嘴里、裝在心里、始終不肯當一會車夫，來回示范、做回榜樣，因為車夫在他們眼里是個很不光榮的社會角色…… 　　不禁想起當年在外企，總裁因為一件小事來給我道歉的事情…… 　　或者他們自己對這些都不清楚，而是按照自己的感覺、心情、時間段，隨心所欲的在解釋、詮釋我們的文化，最后文化也就成了模糊、混亂的文化，游戲規(guī)則又一次被特權階級給踐踏在實踐的泥濘、沼澤之中。文化實踐的混亂性與非職業(yè)化性也就再所難免。 　　第三、結構之虛，企業(yè)文化從結構來說，一般分為理念文化、制度文化、行為文化諾干層面，可是我們的文化往往只喜歡停留在理念層次，因為中國企業(yè)家的忽悠功夫具有世界級先進水準，天天在講…… 　　隨便去幾個中國著名的企業(yè)網(wǎng)站，都可以看到詳細、全面的企業(yè)文化，如遠景、價值觀、使命、公司歌曲之類的，無不一一俱全?？墒俏覀兙褪菦]有發(fā)現(xiàn)說某某領導因為違反公司，被處罰的、也沒有看見某某領導因為自己過錯向員工道歉的，更少人有萬科王石的勇氣，寫了篇《改改我的壞脾氣》發(fā)表在公司內刊上，只能看見紅旗飄飄…… 　　權謀的管理思想，讓我們沒有機會、時間去思考文化結構問題。中國從來都不缺戰(zhàn)略、謀略家，但缺乏執(zhí)行者、缺乏精細的管理分析者，這是與我們五千年農(nóng)耕文化的根源所在，作出選擇，改變一些東西，才能讓文化的能量釋放。那就是我們需要從天上回到地上，從理念回到實踐，從虛無回到本真。 　　其次，品牌之憂，綜觀世界知名品牌價值前一百位，我們在那里。有人會告訴我，我們需要時間，別人都發(fā)展了上百年了，是的，可是ｇｏｏｇｌｅ、ｅｂａｙ才有多少年，又告訴我們什么…… 　　第一、引狼入室、意識之憂，沃爾瑪、麥德龍給我們帶來什么，麥當勞叔叔、肯德基老爺爺又給我們帶來什么，什么都沒有帶來，帶來的只有一個啟示，那就是利用中國消費者的幼稚，利用品牌進行瘋狂的掠奪，可是我們的政府。招商引資者卻一直在忙得不亦樂乎、高興的不亦樂乎。我們的企業(yè)也在這樣狂歡中不段迷失自我?？上氲?，麥當勞叔叔在英國被評為最不受歡迎的品牌，沃爾瑪在歐洲舉步維艱…… 　　可口可樂用一瓶碳酸飲料，就占領中國，在我們的政府官員津津樂道說解決了許多就業(yè)問題的時候、創(chuàng)造了稅收的時候，我們卻不曾想過，我們就在這樣的過程中，把子孫的錢途、前途給斷送了，也玩了把竭澤而漁，我們的企業(yè)也在爭奪與這些巨頭的過程中，爾虞我詐…… 　　我們只有給這些企業(yè)ＯＥＭ的份，同樣的商品，貼上了愛迪達斯、耐克LOGO就不一樣了，看看我們的血汗工廠。中國的品牌在哪里，為什么中國企業(yè)集體拾語。或者更為準確的說，我們連自己的ＬＯＧＯ都沒有，換而言之，我們連展示自己的一個機會的都沒有，何來價值之說阿，何來提升附加值之說。不禁想起多年前陪同一家外國集團公司的老總與沃爾瑪?shù)恼勁?，就是因為品牌，其寧愿停產(chǎn)三個月，也不在品牌上做出讓步，其實問題很簡單，沃爾瑪要求使用沃爾瑪?shù)钠放?，但是這位老板死活不干，一定要使用自己品牌。 　　第二、專業(yè)缺失、實踐之憂，從專業(yè)的角度來說，產(chǎn)品一般分為諾干層面，如圖圖所示即核心產(chǎn)品、附加產(chǎn)品、形式產(chǎn)品， 　　形式產(chǎn)品 　　附加產(chǎn)品 　　核心產(chǎn)品 　　在技術、市場發(fā)展在目前態(tài)勢下，第一、第二大家都在有意識的改進，產(chǎn)品的競爭區(qū)間在第三形式，即形式產(chǎn)品，也就是我們通常所說的品牌塑造上，我們經(jīng)常說要提高產(chǎn)品的附加值。這是企業(yè)提高產(chǎn)品的最有效、有可行的辦法，就是增加產(chǎn)品的附加值，可是太多中國企業(yè)沒有意識到這一點或者比較晚認識到，我們老是在懷念農(nóng)耕文化下的好酒不怕巷子深的理念…… 　　品牌，大家都會想到一些東西，如ＣＩＳ系統(tǒng)，危及公關、媒體策劃之類，我想說的縱觀ｇｏｏｇｌｅ、ｅｂａｙ的成功，我們似乎不難發(fā)現(xiàn)，一個品牌如果與其組織發(fā)展戰(zhàn)略、運營模式同步的時候，那么這個品牌成熟的時間將成幾何數(shù)減少，這是值得我們思索的一件事情，那就是如何將組織戰(zhàn)略、經(jīng)營實踐與品牌有效的進行協(xié)調、發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實踐就是最好的品牌實踐，，在這里我不禁想起萬科，這么多年將品牌與戰(zhàn)略的實踐有效結合。 　　而不是常規(guī)的通過媒體來塑造一個品牌，這似乎值得中國企業(yè)思考的一個問題，從品牌專業(yè)角度來說，在亞洲人們喜歡單一品牌形式，ＣＩＳ系統(tǒng)、媒體攻勢這些都是在消費市場不成熟的情形下，有效地工具，但消費者不可能永遠不會長大，所以我們必須結合自身產(chǎn)業(yè)特色，慎用這些手段、手法，理性認知品牌塑造的本質核心在企業(yè)戰(zhàn)略、運營模式等內在力量的建立。 　　第三、機會滿街，誘惑之憂，從號稱中國自主知識產(chǎn)權的奇瑞與外企合作，到徐工集團被外資并購，我們看到了一個商業(yè)社會機遇。但是作為中國企業(yè)如何在這場沒有終點的戰(zhàn)爭中，如何保持冷靜、理智、面對國外品牌利用資金、技術魅惑，試圖將中國自主品牌扼殺在搖籃之中時候。如何利用商業(yè)規(guī)則，讓自己在競爭過程中，處在有利的位置，讓自己的品牌不至于被扼殺在搖籃中，這是大多數(shù)中國企業(yè)亟待考慮的之事。 　　所幸的是，我們看到了中國企業(yè)逐漸在覺醒，如中國鞋業(yè)、從第一個階段走向了第二階段，即品牌與研發(fā)時代，所以我們看到了匹克、李寧的一大批的企業(yè)；我們也看到了聯(lián)想、華為在全世界各地忙碌的身影，也看到了阿里巴巴的馬云天馬行空…… 　　再次，管理模式之痛，所謂模式，就是我們選擇什么樣的管理路徑、組織結構、什么樣的人力資源配置、什么樣的溝通模式的等以及他們如何與戰(zhàn)略、運營目標之間進行匹配。 　　第一、痛楚源泉，組織結構的選擇，我們一直在面臨這樣的選擇，在組織初創(chuàng)期間，么有固定組織模式，但是一旦組織進入高速成長期，我們忽然發(fā)現(xiàn)，我們無法控制這個龐然大物的前行，整個企業(yè)似乎到處都有問題，都有漏洞，到底是什么出了問題呢，關鍵在于我們沒有選擇一種適合自己的組織結構，就是我們如何建立一種合作機制與控制模式與戰(zhàn)略與運營目標匹配。 　　根源在于我們沒有這樣的意識、更多時候缺乏這樣的專業(yè)實施能力，以及對組織的形式、結構的把握能力，我們痛苦也就由此開始。 　　第二、慣性病發(fā)區(qū)，管理專業(yè)路徑的選擇，在我們高呼如何職業(yè)化之時，我們卻經(jīng)常忘記我們在職業(yè)化之前應該做的一個動作，那就是專業(yè)路徑的選擇如實踐，這里也就成了我們形成職業(yè)化管理模式的慣性病發(fā)區(qū)，我們職業(yè)化管理模式會在專業(yè)化不夠深入或不夠專業(yè)的路上轟然倒下，成為又一個ＴＣＬ國際化的戰(zhàn)敗者。 　　或許有人問，這與ＴＣＬ國際化有什么聯(lián)系嗎。個人認為ＴＣＬ國際化過程中，撇開戰(zhàn)略、運營不說，在人力資源實踐的專業(yè)化路徑上的失敗值得我們思索，并購一家企業(yè)，竟然發(fā)現(xiàn)后來自己賴以提高效率的人力資源整合，無法實施，連一個員工不能裁掉，中國企業(yè)在國際化背景下犯這樣低級的錯誤，感到悲哀，這就是專業(yè)化與否的結果，因為我們自己的無知，斷送了大好河山…… 　　這樣的故事并不只是在TCL上演，其實中國企業(yè)無數(shù)次在專業(yè)化路徑上，丟盔棄甲，而專業(yè)化恰恰是塑造企業(yè)管理模式的最重要基石之一，我們卻一直任由病魔肆意狂舞…… 　　我們流程與制度、公司法制進程都將是我們專業(yè)化路上必經(jīng)途徑，我們別無選擇。專業(yè)化選擇取決公司的戰(zhàn)略、與公司發(fā)展態(tài)勢以及整個社會屬性產(chǎn)業(yè)以及這個產(chǎn)業(yè)人力資源群體的均值水平，我們必須根據(jù)自己的戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展態(tài)勢，做出正確專業(yè)化路徑的選擇，而不是在高呼與彷徨，我們需要的是理性選擇與堅實的行動 　　第三、無計可施的病灶，領導行為模式的轉變，我們領導者一般都是公司的原始創(chuàng)始者，有著數(shù)都數(shù)不過來的優(yōu)秀，但同樣也有數(shù)也數(shù)不過來的缺陷，在這里我不想數(shù)落我們這些領導者的不是，我只想說，企業(yè)在不同的情境下，我們需要不同的溝通模式、及員工行為模式、領導行為模式，在我們高呼職業(yè)化的前提下，中國企業(yè)的領導者權謀的思想就開始顯露無遺，中國企業(yè)的職業(yè)化從來都是員工的職業(yè)化，高管有特權化…… 　　領導肯定是提出這些的導師，卻從來不學會遵守這些，往往是第一個破壞者，領導者試圖用自己的英雄式思想來武裝這個正在職業(yè)化的組織、團隊。忽然發(fā)現(xiàn)，自己思想已經(jīng)不像創(chuàng)業(yè)時候那樣被人接受了。于是領導者與員工之間就出現(xiàn)本世紀最大的偽命題，那就是執(zhí)行力，試圖用執(zhí)行力的虛無來掩蓋、解釋這一切。 　　其實這是組織需求、領導需求與公司員工需求在職業(yè)化背景下的多種需求矛盾碰撞的病灶表象而已，是企業(yè)發(fā)展規(guī)律與與戰(zhàn)略演繹得結果。其實很容易解決，那就是是否要進行職業(yè)化，是否執(zhí)行獨裁的文化，還是民主的文化。選擇何種方式并沒有對錯之說，關鍵在于我們需要什么行為模式，而不是既要當表婊子又要立貞節(jié)牌坊…… 　　不禁想起萬科的王石、華為的任正非回頭并購海灣公司的事情，以及李一男回歸之事，隱約看到了希望…… 　　最后，盈利模式之嘆，到底是不邁克爾-伯波特的比較競爭理論適用，還是近年很流行的藍海戰(zhàn)略比較好，還是最近的長尾理論管用，每個理論我們都找到了自己經(jīng)典案例，都看到了成功的案例。 　　中國的企業(yè)，特別是民營企業(yè)，剛解決生存問題，老板就開始描繪如何做大、做強了，可是我們忽略了一個問題，大能否帶來真正的利潤來源，往往是規(guī)模上去了，但是公司的利潤卻沒有得到明顯的提高，反而帶來組織規(guī)?？刂骑L險，人力資源成本、管理成本、經(jīng)營費用都在提高，利潤卻不見水漲船高，如何找到利潤的來源與持續(xù)性，如何保持合理的回報。從三株的曇花一現(xiàn)，到更久遠的太陽神的轟轟列，再到現(xiàn)在的愛多、科龍、健力寶、格蘭仕、海爾我們似乎沒有找到自己盈利模式，中國企業(yè)在盈利模式上似乎開始了迷茫之旅…… 　　記得《榜樣》的作者說過，企業(yè)首先是選擇活下來，萬科的王石也曾經(jīng)在公開場合說過，企業(yè)最大責任是選擇活下來，這是對社會最大的責任……無論是產(chǎn)品、服務流程我們都存在以什么來吸引顧客，以什么帶來現(xiàn)金流量問題，帶來利潤問題，這就是盈利模式，我們依靠什么給顧客提供價值的空間，獲取回報。我們選擇什么樣的產(chǎn)品組合（廣義產(chǎn)品概念），戰(zhàn)略、運營模式都將是圍繞盈利之一的亙古話題的，可是我們企業(yè)卻痛苦的在大、強這樣的沒有結果的話題之間掙扎、彷徨。 　　中國企業(yè)在邁向世界優(yōu)秀、卓越的過程中，必定要經(jīng)歷列誘惑、魅惑，如何面對?；蛟S些盛世危言，但是我想說的是，在這里提出文化、品牌、管理模式、盈利模式是中國企業(yè)四大誤區(qū)這些，是對中國企業(yè)的期待……