問題一: 文化推進中除了認知、認同、行為轉化、品牌外化之外還有升華階段嗎？是什么標準？

新優(yōu)勢CCO俱樂部主席孫健耀博士：

企業(yè)文化建設當然需要不斷改進提升與其說”升華“，不如用”優(yōu)化“更貼切。其中包括：

企業(yè)文化理念的不斷論證和反思；企業(yè)文化實際狀況及其特征、氛圍的優(yōu)化、變革；企業(yè)文化組織職能發(fā)揮的檢討與成員能力的提升；企業(yè)文化培訓課程的內(nèi)容更新、優(yōu)化與全新開發(fā)；企業(yè)文化傳播體系和載體的優(yōu)化、固化；企業(yè)文化評價標準、方法的優(yōu)化，等等。

企業(yè)文化優(yōu)化改進的標準是什么？這個問題很難回答。但是，企業(yè)文化建設的一個重要策略就是”從問題入手“！

我們有兩個重要依據(jù)：

一是現(xiàn)實經(jīng)營管理和戰(zhàn)略發(fā)展的需要；

二是企業(yè)文化專業(yè)化管理的需要。

努力適應這兩點，就是我們企業(yè)文化優(yōu)化改進的方向和標準。

問題二: 人員流動率很高的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)文化建設更應著重做些什么？

新優(yōu)勢CCO俱樂部主席孫健耀博士：

企業(yè)文化建設有一個很重要的指導方針，就是尊重并順應人性需求，即我們常說的”以人為本“。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與企業(yè)有一個獨特的標簽，——”不穩(wěn)定“，即行業(yè)變化快、機會多，企業(yè)變革也快。因此，業(yè)內(nèi)人士普遍短期行為突出、機會主義盛行。當然，人員流動率高也絕非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的”專利“。針對這一現(xiàn)象，我們唯一要做的就是研究人員流動率高的深層次原因，看看究竟是行業(yè)性問題還是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素占主導，人員流動率高的深層次原因，看看究竟是行業(yè)性問題還是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素占主導，進而分析員工的構成特點，包括年齡層次、學歷與專業(yè)背景、崗位特點乃至性別比例等等，了解其生活與工作的主要習性、共性喜好和價值觀取向等，以便充分把握其心理需求和影響其擇業(yè)的主要因素。

例如，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個快速變化的新興行業(yè)，成立時間一般較短、業(yè)務發(fā)展速度通常較快，員工隊伍普遍年輕。學歷層次較高、自主與獨立意識較強、容易接受新生事物、追求時尚等，是這個行業(yè)大多數(shù)從業(yè)人員的特點。此時，我們更應注重共同價值觀和愿景的塑造，如果員工的個人價值取向與預期，無法與企業(yè)達成很好地契合，就很容易導致員工離職。

此外，盡管互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展速度快，但是規(guī)模迅速擴張的企業(yè)還是極少數(shù)，絕大部分中小企業(yè)，員工與企業(yè)之間的雇傭關系相當分明，員工的情感世界是企業(yè)必須注重的關鍵因素?；谏紭浞治?，我們再來反思我們所倡導的理念導向是否存在偏差，我們的實際經(jīng)營管理行為是否存在缺陷，就能做到有的放矢、矢矢中的了。

總之，這是一個價值觀多元的時代，建立符合員工特點并易于被員工普遍接受的企業(yè)文化，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，以及任何行業(yè)的企業(yè)都需要長期思考和努力的！

讓我們一起努力吧！

問題三：當前，不少企業(yè)存在大量的非正式工，如勞務派遣員工、證券經(jīng)紀人。他們的穩(wěn)定性差，歸屬感不強。公司要如何從企業(yè)文化角度開展工作，改善這種局面？對這些員工，應該有什么樣的態(tài)度，如何去引導？

新優(yōu)勢CCO俱樂部主席孫健耀博士：

談到勞務派遣，確實是一種潮流，這就需要我們搞清楚我們使用勞務派遣的目的。對于勞務派遣員工、證券經(jīng)紀人等，我們的態(tài)度不要曖昧。

現(xiàn)在，我們來一一拆解：

比如勞務派遣。

相關法律規(guī)定：勞務派遣一般在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上實施。即：輔助性指的是可使用勞務派遣工的崗位須為企業(yè)非主營業(yè)務崗位；替代性，指的是正式員工臨時離開無法工作時，才可由勞務派遣公司派遣一人臨時替代；臨時性，則強調勞務派遣的期限不得超過6個月。勞務派遣的本質是雇員租賃，最顯著特征就是：勞動力的雇用和使用分離。因此，我們必須清楚：勞務派遣員工、證券經(jīng)紀人本質上都不是企業(yè)員工；再以經(jīng)紀人為例，他們與證券公司的關系本質上是代理委托的關系，而不是勞資關系，從這個角度上來講，就不應該存在穩(wěn)定性不高、歸屬感不強的困惑。

而實際情況不是！

比如，很多企業(yè)的勞務派遣完全不是在“臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位”上實施的。我國的證券經(jīng)紀人在實際操作上，只能固定為一家證券公司服務并以該家證券公司的名義服務客戶、獲得回報。也就是說，事實上很多的勞務派遣、證券經(jīng)紀人，早已成為事實意義上的企業(yè)員工。

相關資料表明，證券經(jīng)紀人是經(jīng)紀業(yè)務營銷的主力軍，他們開發(fā)的新股東代碼卡數(shù)量往往占公司總量的60%以上甚至更多，是一支企業(yè)不可或缺的生力軍。既然重要，就應重視！我們更不能將之視同為“二等公民”！

實質上，即使是勞務派遣，我們現(xiàn)行法律制度也規(guī)定，用工單位應當實行同工同酬制度，讓派遣員工與企業(yè)自身員工，享受完全相同的工資和福利待遇！

有句話說得好，特殊群體，更應給予特殊關愛。特殊崗位的勞務派遣人員、證券經(jīng)紀人，作為對企業(yè)有重要作用的那群人。所謂“特殊”更多來自于心理的感受，我們要關注、研究他們的需求是什么？他們的特殊心理需求是什么？同時，要理性分析其穩(wěn)定性，明確穩(wěn)定與否的評判標準到底是什么？比如，證券經(jīng)紀人、保險經(jīng)紀人的市場淘汰率和自我淘汰率本身就非常高。我一直在談，企業(yè)文化建設的要訣就是“說到·做到”，那么我們就需要做好兩件事：

首先明確經(jīng)紀人或勞務派遣人員的管理理念，進而明確培養(yǎng)、激勵策略，建立相應的制度。但是，我們切記那種口頭上說視同本企業(yè)員工，平等對待，但在薪資福利制度上，區(qū)別對待的做法是萬萬要不得的。

剛才我講到，不僅在制度上真正平等，其次還應該在人文關懷、心理疏導上下更多功夫，給予更多“特殊”關愛，從而在企業(yè)文化的整體框架下建立一個文化特區(qū)，即構建獨特的臨時工文化、呼叫中心文化、經(jīng)紀人文化。只有這樣才能將我們看中的這批非稀缺、但重要的人才真正留住，尤其是高素質、高績效的客服人員、經(jīng)紀人等，更應該視同稀缺人才對待。

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