問題一：企業(yè)文化工作成效如何評估？有量化的方法？

新優(yōu)勢CCO俱樂部主席孫健耀博士：

這是企業(yè)文化工業(yè)者普遍存在的軟肋。在回答問題前，我想首先向大家提供解決問題的一個基本方法，就是5W1H工作法：
   Why——為什么干這件事？（目的）　

What——怎么回事？（對象）　　

Where——在什么地方執(zhí)行？（地點）　　

When——什么時間執(zhí)行？什么時間完成？（時間） 　　

Who——由誰執(zhí)行？（人員）　

How——怎樣執(zhí)行？采取哪些有效措施？（方法）

運用這種方法時，可先將這六個問題列出，得到回答后，再考慮列出一些小問題，再得到回答后，便可進行取消、合并、重排和簡化工作，對問題進行綜合分析研究，從而產(chǎn)生更新的創(chuàng)造性設想或決策。我想，企業(yè)文化建設成效的評估的三個前提：首先要明白企業(yè)文化的功能；其次，明確企業(yè)文化建設的階段性任務和目的（這要根據(jù)每個企業(yè)的實際狀況）；再次，就是建立評價指標體系，明確相應的目標。

建立可量化的評價指標體系很多人都覺得這很難，其實很簡單，就是緊緊抓住兩端：員工、客戶；重點關注兩件事：人才激勵和品牌推廣。那接下來指標的設計思路就很清晰了，品牌推廣，主要評估：品牌價值，品牌知名度與美譽度，客戶滿意度等；人才激勵，主要評估：員工滿意度、員工流失率，員工價值觀認同度等；此外還有的就是：企業(yè)文化工作計劃（含培訓、活動、儀式等）完成率，員工參與度等，總之，企業(yè)文化評估，完全可以借鑒績效考核的策略和方法。

企業(yè)文化建設評估宜階段性進行，一年一次最好，而且這是全局性考量，不是針對企業(yè)文化部門的。把握住這個原則：要什么考什么？要什么評估什么？企業(yè)文化建設的策略之一就是“從問題入手”，企業(yè)文化成效評估也如此，評估不是目的，清晰問題、解決問題，才是根本，坦率地說，就是要以數(shù)據(jù)和事實達到教育、推動的目的。

問題二：企業(yè)文化在落地方面有沒有系統(tǒng)方法及工具？

新優(yōu)勢CCO俱樂部主席孫健耀博士：

談到“企業(yè)文化落地”，我還是這個觀點：系統(tǒng)的方法和工具，來自清晰的概念認知和系統(tǒng)的思路。“企業(yè)文化如何落地”是一個偽命題，實質上是“理念如何落地”的問題，為此，首先我們需要檢視自己的公司是否有清晰、完整、科學的理念體系，否則我們連落什么都不知道，對此，可利用的工具有：新優(yōu)勢的企業(yè)文化理念體系的標準化模型。

我們將理念落地大致歸結為五項內容：入腦、入心、入制、入行、入形。

“入腦”代表著員工對理念的認知和認同；

“入心”代表著員工個人理念與企業(yè)理念的真正融合；

“入制”表示理念在制度導向和制度內容上得到了貫徹；

“入行”表示理念、制度真正轉換成了企業(yè)的經(jīng)營管理行為和各級員工的行為；

“入形”表示理念變成了企業(yè)在員工和客戶心目中實實在在的形象；

那么如何讓理念落地呢？要做好三項工作：打基礎，定規(guī)劃，逐年推進

所謂打基礎就是建立完善的企業(yè)文化管理制度，設計完整的企業(yè)文化管理體系，包括企業(yè)文化組織體系、企業(yè)文化培訓體系和企業(yè)文化傳播體系、企業(yè)文化監(jiān)控體系四個部分，明確相應的規(guī)范和流程，使企業(yè)文化管理有章可依。

所謂定規(guī)劃就是結合企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃或經(jīng)營計劃，擬訂企業(yè)文化建設的階段性規(guī)劃，一般以3-5年為期，當然，這樣的規(guī)劃，前提是在公司最高層面上得到認可。

第三點就是逐年推進，最有效的方法就是：“實施企業(yè)主題年計劃”，一年一個主題，一年解決一個問題，并以此帶動系統(tǒng)進步。主題年計劃的實施，有一項畫龍點睛的工作：就是確定年度主題。這同樣需要達成高層共識，包括經(jīng)營部門的認同；其次才是定計劃、定活動內容，定形式，定機構，定經(jīng)費等等。

問題三： 如何在企業(yè)內部自行開展企業(yè)文化的問卷調查？

新優(yōu)勢CCO俱樂部主席孫健耀博士：

首先，我要強調的是：由于眾所周知的原因，愿意發(fā)表真實的意見和看法是企業(yè)文化調查能否達到預期效果的基本保證。很多企業(yè)的網(wǎng)絡功能很發(fā)達，員工對“匿名”同樣心存疑慮，但是，我這里還是針對性回答，問卷設計的原則 。

 在設計問卷調查時，我們應該把握以下幾點:

  第一，明確企業(yè)文化不是孤立的，它存在于員工的思想和行為、公司的制度和經(jīng)營管理行為之中，因此，企業(yè)文化調查說到底就是企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀和問題的調查；

 第二，要想完整了解一個公司的企業(yè)文化，必須內外兼顧只是單純對員工進行調查，難以得出企業(yè)文化的完整評價，外部也很重要，包括企業(yè)的主管部門、上下游合作伙伴等等相關利益體。

 因此，問卷設計應該分成幾類；
1、員工對企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)文化理念的認知程度
2、員工群體的價值觀取向（注：不同層級、不同系統(tǒng)的員工會有一定的差異性）；
3、員工對公司制度導向的評價，特別是對那些制度條款存在不同意見；
4、員工對公司管理氛圍的評價；

5、員工對企業(yè)領導者和各級管理者行為的評價；
6、員工對企業(yè)對內管理和對外合作經(jīng)營行為的評價大致這六個方面的內容。

但是，要記住，如果要想客觀評價本公司的企業(yè)文化，僅靠問卷調查是遠遠不夠的，需要根據(jù)問卷統(tǒng)計分析的結果，配合其他調查手段進行深入了解和剖析。最有效的方法是員工一對一訪談，了解情況，也不能完全聽信于問卷調查的結果。

問卷設計一定要緊扣經(jīng)營管理實際所有問題要盡可能涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，但重在人才激勵和品牌建設。要想不流于形式，還有一項工作非常關鍵那就是，盡可能消除員工的疑慮和戒備心。

如何消除呢？

首先是明確承諾！在問卷的填寫說明上，明確作出承諾在集中填寫問卷的會議上，公開承諾；

其次是規(guī)范程序所有問卷只用于統(tǒng)計分析之用不會對號入座程序上，要確保只有一個專門部門有權經(jīng)手問卷并對該部門人員有明確的紀律要求另外，問卷最終要銷毀。成果是那份分析報告，其他都沒價值。記住，員工可以相信你一次但不會相信你第二次，尤其對于企業(yè)文化管理部門而言。我一直在談，企業(yè)文化管理部門不是權力部門，但應該成為權威部門。

權威從何而來？一是你的專業(yè)，二是你的信譽。坦率的說，當報告足以真實反映客觀現(xiàn)狀之后，原始數(shù)據(jù)已經(jīng)沒有任何價值了，企業(yè)的檔案庫也沒那么大。說白了，如果不是想窺探，誰還會去翻這堆資料。

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