問題一：國外的中小型企業(yè)的企業(yè)文化工作是怎么執(zhí)行的？怎么操作的？

新優(yōu)勢（中國）CCO俱樂部主席孫健耀博士：

無論國內國外、無論中小企業(yè)或大型企業(yè)，企業(yè)文化建設的基本路徑和策略都大致相仿。從整體上講，秘訣只有一個：說到+做到！

首先，一個企業(yè)要想持續(xù)健康地發(fā)展，都應該有自己鮮明而獨特的核心理念體系，比如歐美企業(yè)說的是“一套完整的信念”，即使命/愿景、核心價值觀；日本企業(yè)說的是“經營哲學”。

其次，就是要有自己的企業(yè)文化主責部門，國外一些企業(yè)，如谷歌、趨勢科技等都有自己的首席文化官，美國西南航空有自己的企業(yè)文化委員會，負責理念的傳播與落地。其中，領導者自然責無旁貸地擔負著倡導與踐行的重要職責，比如美國西南航空公司前總裁赫布-凱利赫在眾多場合自毀形象式的出位表演，與阿里巴巴的馬云如出一轍， 意在傳播與踐行西南航空的“快樂和家庭化”的核心理念，把快樂還給員工。

再次，就是將這些理念貫徹落實到經營管理制度和實際運營行為中。比如沃爾瑪，圍繞其使命，確定了三大價值觀，其中，將“顧客就是上帝”的價值觀轉化成了“天天平價，始終如一的經營理念和 “微笑服務，超越期望”服務理念；而“天天平價，始終如一”又具體為：邊緣化選址，營采分離，全球信息分享等具體的經營管理政策和系統(tǒng)；“微笑服務，超越期望”又具體為”日落法則“、”三米微笑原則“、八顆牙齒最美等行為規(guī)范；“尊重每一個員工”的價值觀則具體為“吹口哨工作”哲學、開放門戶、“員工是合伙人”等政策舉措。特別是”員工是合伙人“主要包含了三大計劃——利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃等。

總而言之，所有的大企業(yè)都是從小企業(yè)演化而來的，而中小企業(yè)之所以能夠成為基業(yè)長青的大企業(yè)，完全取決于其是否擁有說到做到的精神特質，對于中小企業(yè)而言，我們需要做到員工思想和行為、企業(yè)制度和行為、企業(yè)形象與業(yè)績，與理念的高度一致。這不僅是企業(yè)文化工作的要訣，也是企業(yè)經營的要訣。

問題二： 企業(yè)文化能復制嗎?如果不能復制，那么向企業(yè)文化建設先進單位學什么?

新優(yōu)勢（中國）CCO俱樂部主席孫健耀博士：

其中第一問的答案，毋庸置疑是否定的。企業(yè)文化不能復制。正如世界上沒有兩片相同的樹葉，企業(yè)更如此。

不同的企業(yè)，所處的行業(yè)不同，所在區(qū)域不同，商業(yè)模式不同，股本結構不同，企業(yè)成長歷史不同，領導團隊個性特點不同，企業(yè)習俗和員工語言、行為習慣不同，自然不可能對企業(yè)文化加以簡單復制。但是，企業(yè)文化盡管不可復制，學習、參照、借鑒卻是可以和值得的。我們曾組織企業(yè)界人士到華為、萬科等企業(yè)參觀，有人問，我們去學什么？ 

我們去學習優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化建設的成功經驗，學習其企業(yè)文化理念的真髓及其形成根源，學習其將理念轉換成真正的企業(yè)文化的策略和方法。各位注意，我談到了兩點：

第一，我們可以學習優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化理念的真髓及其形成基礎和源泉；
第二，學習其將理念轉換成真正的企業(yè)文化的策略和方法。

比如，我們去華為，學什么呢，學習華為三大核心價值觀的思考過程，“一切以客戶為中心”、“長期堅持艱苦奮斗”、“以奮斗者為本”三者之間的邏輯關系，很簡單就是以“如何經營好我們的企業(yè)”作為核心命題，采取系統(tǒng)思考和團隊思考的方式，完成“讓個人智慧變成組織智慧，讓組織智慧彌補個人智慧”的過程，在華為我們還可以學習他們是如何將三大核心價值觀轉變成經營管理制度政策和行為的；
     再比如，我們去TCL學什么呢？我們是去學習當企業(yè)面臨危機事，如何通過企業(yè)文化變革實現“鷹之重生”的，這樣對于正處在改制期、轉型期、并購整合期的企業(yè)就具有十分重大的借鑒意義。

問題三： 集團公司與子公司間、母文化與子文化間如何融合與統(tǒng)一？

新優(yōu)勢（中國）CCO俱樂部主席孫健耀博士：

集團文化管理是現在很多企業(yè)普遍面臨的一個課題。事實上，集團文化管理首先要符合集團管控模式的選擇， 比如財務管控型則無需由集團對投資企業(yè)的企業(yè)文化橫加干涉；戰(zhàn)略管控型則需要重點統(tǒng)一企業(yè)的使命、愿景和核心價值觀；操作管控型則需要關注其執(zhí)行層面的企業(yè)文化建設。這里重點談談戰(zhàn)略管控型的問題。

從集團層面來講，只需要重點統(tǒng)一使命、愿景、核心價值觀等核心理念內容，并加以有效的檢查輔導確保其企業(yè)文化建設符合集團文化管理的要求；同時，由于子公司產業(yè)、區(qū)域、團隊構成、企業(yè)成長歷史的不同，要給予其特色化發(fā)展的空間。從子公司層面講，要依據集團使命、愿景，制定其子使命、子愿景，而核心價值觀，則可在不違背集團核心價值觀的前提下，依據產業(yè)等差異適當增加價值觀元素。但是，切記不可突破集團價值觀的要求。

比如我們曾服務一家企業(yè)有一條“誠信”價值觀，由于行業(yè)潛規(guī)則和自身選擇的原因，他們明確誠信的內涵就是按公司制度辦事、信守承諾，但是，這家公司后來被央企收購，而央企也有”誠信“核心價值觀，唯一區(qū)別的是央企強調的是“最高標準的誠信”，這就意味著這家企業(yè)必須對現行價值觀的內涵加以調整，當然這也勢必帶來其營銷政策和經營思路的變革，否則就是對集團文化的背離和破壞。那么只要在統(tǒng)一理念和符合總體部署的前提下，企業(yè)文化建設的策略與方法，各下屬公司自然可以有更多的創(chuàng)新表現。正所謂“規(guī)定動作不變，創(chuàng)新動作多樣”。

新優(yōu)勢CCO企業(yè)文化在線群：七四七二八七七一
更多資訊分享，請關注新優(yōu)勢微信公眾平臺（微信號：xyscco）