富士康群體沖突事件折射出的畸形管理文化

2012年9月23日晚11時至次日凌晨，富士康太原工業(yè)園區(qū)發(fā)生了一起2000多名員工參與的大規(guī)模群毆事件。據(jù)悉，事情的起因原只是保安和一名山東籍員工之間的口角之爭，山東籍老鄉(xiāng)在得知后趕到現(xiàn)場助陣，稍后河南籍員工又參與其中，使得矛盾進(jìn)一步激化，200多名保安被要求趕來“救援”，和正好下班的近千名工人迅速對峙，事態(tài)不斷升級，終至演變成一場大規(guī)模的群體沖突事件?！癗連跳”連環(huán)自殺的陰霾尚未散去，千人群毆事件又上演，再次把富士康這個全球最大的代工企業(yè)推向輿論漩渦。

多名富士康員工表示，保安與員工的持續(xù)交惡是此事爆發(fā)的主要原因。富士康歷來對員工奉行軍事化管理。以太原為例，該公司近1500名保安在日常的軍事化管理中充當(dāng)著重要作用，員工大多是85后甚至90后的年輕人，他們剛剛接觸社會，思維活躍、維權(quán)意識強(qiáng)，顯然對這種缺少人性化的管理模式相當(dāng)?shù)钟|。而從“山東藉員工”、“河南籍員工”這樣的表述中我們發(fā)現(xiàn)，在將成長價值觀定位為“科技、國際”的富士康里，流行的卻是幫派式的江湖文化，這樣的氛圍注定離不開“義氣、沖動和暴力”。此外，富士康的代工模式?jīng)Q定了大多數(shù)員工每天從事的都是大量的重復(fù)性的勞作，動作僵硬，思維滯緩，與外界基本隔絕，加之企業(yè)心理輔導(dǎo)機(jī)制和對話機(jī)制的嚴(yán)重缺失，出現(xiàn)問題往往得不到有效的解決。種種因素導(dǎo)致員工在心理上處于焦慮和煩躁之中，任何一點(diǎn)矛盾都可能引發(fā)一起大規(guī)模的沖突，而暴力便成了排遣情緒最直接的手段。

有人評論說富士康是一家極其缺乏信念和價值觀的企業(yè)，但打開富士康的官方網(wǎng)站，我們卻發(fā)現(xiàn)包含“經(jīng)營理念”、“從業(yè)精神”、“成長定位”、“文化特征”和“核心競爭力”的多條價值觀赫然在列。且不論這些理念元素是否均屬于價值觀的范疇，但至少我們可以明確一點(diǎn)，富士康是一家有著鮮明價值導(dǎo)向的企業(yè)。問題的關(guān)鍵是，這些鮮明的價值導(dǎo)向并沒有真正成為富士康的行為指南，或者說，富士康并沒有嚴(yán)格地踐行這些價值標(biāo)準(zhǔn)。

首先，富士康的經(jīng)營理念中，“愛心”被列在了首位。的確，在富士康這樣的企業(yè)里，工人大多背井離鄉(xiāng)，內(nèi)心的孤獨(dú)感和漂泊感本就強(qiáng)烈，企業(yè)以溫暖的愛心關(guān)懷員工的精神世界與內(nèi)心需求，加強(qiáng)他們的歸屬感，尤為必要。然而事實(shí)上富士康是怎樣做的呢？在不足十萬人的工廠里，富士康安置了數(shù)千名保安員以方便實(shí)施軍事化管理，言語冷漠，行為粗暴，與企業(yè)的“愛心”價值主張形成了鮮明的對比。

在富士康的“獨(dú)立王國”里，保安對員工隨意喝斥、辱罵、處罰，甚至掌握著員工的去留大權(quán)，使共同生存在一個封閉環(huán)境的兩個團(tuán)體嚴(yán)重對立。比如在園區(qū)抽煙，若被保安發(fā)現(xiàn)罰款500元，不認(rèn)罰通報到領(lǐng)導(dǎo)罰3000元，還有被開除的風(fēng)險，甚至進(jìn)入黑名單，全國所有富士康都不能再接收。如此巨額的罰款、如此嚴(yán)苛的制度條列，都不應(yīng)該是在一家主張“愛心”價值觀的企業(yè)里應(yīng)該看到的。廠區(qū)禁煙對安全生產(chǎn)的角度來說無可厚非，但僅僅依賴嚴(yán)格的處罰來控制，矛盾的焦點(diǎn)便從是否違規(guī)便轉(zhuǎn)移到了制度的執(zhí)行者和監(jiān)控者身上。對生產(chǎn)線上眾多一線基層員工來說，他們可能并不了解公司經(jīng)營理念，以他們的級別，能接收到的公司信息更多可能是從隨處可見的保安身上傳遞，保安對員工的態(tài)度就是公司對員工的態(tài)度，保安對員工不尊重，員工感受到的就是公司對自己不尊重。無視已確立的價值觀，日積月累的怨氣為群體事件的發(fā)生埋下了重重隱患。

其次，作為中國最大的代工工廠，富士康的員工來自于全國各地，不同的文化層次、不同的年齡結(jié)構(gòu)，必然會帶來不同的價值訴求，因此，富士康提出了“融合”的從業(yè)精神。但事實(shí)上，由于沒有建立明確的機(jī)制保障，沒有采取有效的溝通舉措，所謂的“融合”也只是一個空洞的口號。

由于iPhone、iPad等產(chǎn)品出貨量猛增，良好的硬件條件使富士康對求職者產(chǎn)生了巨大的吸引力，大量年齡、閱歷、秉性、生活方式復(fù)雜的工人隊伍涌入富士康，用工數(shù)量由迅速從80萬人上升至110萬人。團(tuán)隊日益壯大，人際關(guān)系反而越來越冷漠，10人一間的員工宿舍，上班戴口罩互不相識，下班沒有共同話題，基層管理人員與員工缺乏溝通，正常的社交關(guān)系難以建立，拉幫結(jié)派成了依靠?！吧綎|籍”、“河南籍”、“保安隊伍”，地域和工種被清晰劃分，每個小團(tuán)體都是一個小社會，稍有不慎便是“火星撞地球”，此次群體沖突事件便正是這種氛圍下結(jié)出的惡果。此外，出于對產(chǎn)品高度保密性的要求，富士康的各項(xiàng)安檢程序極為嚴(yán)苛。為便于管理，所有保安都是由外部機(jī)構(gòu)勞務(wù)派遣，為了保證“執(zhí)法”的“公平公正”，保安還被要求“不得與富士康內(nèi)部員工打成一片”。一方面在強(qiáng)調(diào)“融和”，一方面又要求同一屋檐下的兩個工種“不得打成一片”，這種制度對理念的違背，人為地造成了普通員工與保安團(tuán)隊之間的溝通壁壘。在此起大規(guī)模沖突事件中，表面看似兩個群體間的矛盾，其實(shí)正是這種壁壘分明的隱性文化帶來的管理積弊。

第三，富士康一貫倡導(dǎo)“有貢獻(xiàn)就有所得”的文化特征，在一定程度上體現(xiàn)出了對員工價值的回饋與尊重，但這種“所得”更多的是體現(xiàn)在單純的加薪層面，對于員工的個人成長、職業(yè)發(fā)展和精神需求卻存在嚴(yán)重的缺失。

富士康以“速度、品質(zhì)、技術(shù)、彈性、成本”作為自己的核心競爭力，在行業(yè)環(huán)境愈來愈嚴(yán)峻、生產(chǎn)成本越來越高、企業(yè)利潤日益攤薄的情勢下，走規(guī)模擴(kuò)張之路、追求發(fā)展速度已是企業(yè)的必然選擇。為此，近年來，富士康開始了大規(guī)模的擴(kuò)張和內(nèi)遷之路，目前在大陸的子公司已達(dá)到至少80家。在企業(yè)高速發(fā)展的過程中，無數(shù)員工付出了汗水、青春，成就了商品的完美光鮮，使富士康以其極為出色的代工能力征服全球合作伙伴，獲得了巨額經(jīng)濟(jì)效益，并躍居《財富》全球500強(qiáng)。為了回報員工，最近幾年富士康也曾先后幾次大幅度提升員工基本薪資水平，但由于新生代農(nóng)民工相對接受教育程度高，對新興信息資訊獲取量大、生存壓力小，精神層面的需求遠(yuǎn)高于其父輩，他們渴望能夠平等的享受城市生活，渴望體現(xiàn)個人價值、得到尊重，更期待在此實(shí)現(xiàn)人生的進(jìn)步和飛躍。富士康讓農(nóng)民工看到了現(xiàn)代生活的繽紛，同時也讓農(nóng)民工感受了自己的邊緣化。除了工資，這一代員工對社會保障、身份地位、權(quán)利滿足均有更高的要求，數(shù)千元月薪遠(yuǎn)不能拉近他們與環(huán)境的距離，這種精神上的需求如果沒有得到合理的疏導(dǎo)滿足，員工亦很難對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感。與此同時，由于企業(yè)擴(kuò)張和內(nèi)遷，員工被迫頻繁調(diào)配，充斥在心里的滿是不安和焦慮，他們關(guān)心的是明天會被安排到哪座城市、會被補(bǔ)充到哪條生產(chǎn)線、將面對什么樣的主管和室友，因?yàn)楫?dāng)這一切來臨的時候，員工并沒有選擇和喘息的機(jī)會，只有壓抑著內(nèi)心的不情愿，繼續(xù)機(jī)械而麻木地行走在規(guī)劃得有條有理但絕對毫無感情的廠區(qū)。在這樣一種“被安排”、“被調(diào)配”的職業(yè)生活中，員工感受不到企業(yè)成長帶來的快樂，感受不到人際的真情與尊重，而只是如候鳥一般的遷徙和生存空間的變換。如果富士康不及時重塑企業(yè)文化，突破利益最大化的商業(yè)格局，繼續(xù)延用無視員工基本人性需求的管理模式，則必然導(dǎo)致陰霾將持續(xù)籠罩在百萬人的上空。

人是企業(yè)的立足之基，解決了人的問題，才能從根本上解決企業(yè)發(fā)展的問題。人的理性使之日復(fù)一日勞作，感性又使之反復(fù)思考其勞作的意義。如果富士康在用利益交換的簡單生產(chǎn)工序里，能更多關(guān)注每個零件后面的雙手、每條生產(chǎn)線上的眼神，讓員工與員工之間、員工與管理者之間，沒有猜疑、憤恨和暴力，富士康的企業(yè)文化才真正是健康、陽光的。

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