KPI的達(dá)成在現(xiàn)今的大多績效管理中占了很大比重，但企業(yè)卻忽略了一個(gè)最重要的因果關(guān)系：“KPI達(dá)成結(jié)果與否通常跟能力有關(guān)”。

績效管理制度的失敗有四大原因：企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為一年兩次的績效評(píng)估可以提升績效；缺乏承諾，關(guān)注系統(tǒng)程序多過于關(guān)注人；混淆了績效管理與獎(jiǎng)懲管理；績效管理只看結(jié)果。

績效管理面臨著再進(jìn)化的挑戰(zhàn)。在未來，一個(gè)好的績效計(jì)劃應(yīng)該包括三部分：

第一，重要的目標(biāo)，即KPI；

第二，需要展現(xiàn)的知識(shí)、技巧與能力；

第三，個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

其實(shí)，好的績效管理在制度設(shè)計(jì)層面也可以達(dá)到多重目的，包括協(xié)助管理公司重要的價(jià)值觀/行為，發(fā)展員工的能力，為高潛人才選擇提供重要的數(shù)據(jù)，作為培訓(xùn)需求分析的來源。

在將來，績效發(fā)展不僅是HR的責(zé)任，更應(yīng)向主管與員工的共同責(zé)任演變。在績效發(fā)展周期的運(yùn)行過程中，HR扮演著提醒者及輔助者的角色——提醒、輔助相關(guān)人員執(zhí)行在績效周期中該負(fù)的責(zé)任，并達(dá)到應(yīng)具備的能力。

首先，主管負(fù)責(zé)與員工溝通并取得其對(duì)績效期待的承諾；員工需要了解主管的期待，并先行寫好績效計(jì)劃；

其次，員工負(fù)責(zé)追蹤自己的績效，請別人給予觀察與反饋，并主動(dòng)尋求主管的輔導(dǎo)及定期的績效復(fù)核；主管應(yīng)給予觀察、反饋，提供必要的輔導(dǎo)支持，并定期進(jìn)行績效復(fù)核；

最后，員工要先真實(shí)地衡量績效計(jì)劃中對(duì)于結(jié)果與行為的期待，找出自己做得好以及可改善之處。這樣，員工將會(huì)對(duì)自己的績效更為當(dāng)責(zé)，而不再視績效管理為無謂的文書作業(yè)。