國際經(jīng)濟危機快速地席卷全球，美國華爾街五大投行頃刻之間崩盤，通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業(yè)的汽車巨頭也岌岌可危，包括中國在內(nèi)的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。國際市場需求下降讓中國企業(yè)深感冬天的寒意，也讓中國經(jīng)濟的未來蒙上了一層

        國際經(jīng)濟危機快速地席卷全球，美國華爾街五大投行頃刻之間崩盤，通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業(yè)的汽車巨頭也岌岌可危，包括中國在內(nèi)的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。國際市場需求下降讓中國企業(yè)深感冬天的寒意，也讓中國經(jīng)濟的未來蒙上了一層陰影。裁員、減薪、民工潮回流……似乎這個冬天沒有什么好消息。就像某位企業(yè)家所言“冬天來了，但這個冬天是深圳的冬天、北京的冬天還是哈爾濱的冬天？我們不得而知”這充分反映了當前國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導者的真實心態(tài)。柳傳志在08年中國企業(yè)家年會發(fā)言時精辟地指出了企業(yè)渡過冬天的良方—“調(diào)整戰(zhàn)略、苦練內(nèi)功”。面對危機，人力資源部門應該采取哪些適宜的策略幫助企業(yè)順利過冬？人力資源部要練好哪些內(nèi)功呢？以下十項具體策略為本人在北京、上海、深圳等地簡單考察后的一些淺見，僅供廣大企業(yè)及人力資源管理同行指正。

　　1. 隨時做好適應企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的準備

　　根據(jù)作者調(diào)查近期調(diào)查：外貿(mào)企業(yè)業(yè)績下滑已經(jīng)從一年前就開始了；很多制造型企業(yè)已經(jīng)通過控制產(chǎn)量來減少損失；商業(yè)企業(yè)的營業(yè)額也不同程度的下滑；隨著政府救市政策的出臺汽車企業(yè)也在忐忑不安中觀察著國內(nèi)市場，并隨時做出小幅調(diào)整。作為人力資源部門必須要隨時關(guān)注外部經(jīng)營環(huán)境變化，企業(yè)面對外部經(jīng)營環(huán)境的不確定性，紛紛采取了緊縮性的戰(zhàn)略，這種策略更多的是企業(yè)決策者對后市缺乏信心的表現(xiàn)，而隨著社會對經(jīng)濟危機有了更加清晰和深入地認識之后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟危機為他們帶來了前所未有的機會，所以我們能夠欣喜的看見在冬天來臨的時候還有部分企業(yè)采取了擴張性的戰(zhàn)略。無論是擴張型、緊縮型還是穩(wěn)定型的戰(zhàn)略，都是企業(yè)決策層面的選擇，而人力資源作為企業(yè)執(zhí)行層面的關(guān)鍵職能部門，必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供支撐作用。人力資源部門在任何時刻都應該隨時做好適應企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整地準備。

　　2. 業(yè)務流程的優(yōu)化與整合

　　我們發(fā)現(xiàn)大部分國內(nèi)企業(yè)管理相對粗放，如崗位之間職責與任務交叉現(xiàn)象突出，責任缺乏明確，出現(xiàn)問題之后各部門或崗位之間相互推諉扯皮的事情時有發(fā)生。這就增加了企業(yè)運營與管理成本，而且維持了工作的低效率。我們建議企業(yè)從客戶導向或質(zhì)量導向出發(fā)，對當前的業(yè)務流程進行分析梳理，盡可能減少信息流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)，以提升工作效率。業(yè)務流程梳理是真實地還原當前的工作次序，通過現(xiàn)狀還原發(fā)現(xiàn)能夠取消的環(huán)節(jié)，及為了提高效率可以進行重新組合的環(huán)節(jié)。透過業(yè)務流程的優(yōu)化與整合能夠提升人力資源使用效率，降低人力成本。

　　3. 組織結(jié)構(gòu)扁平化

　　面對快速變化的市場環(huán)境，很多企業(yè)有必要進行組織結(jié)構(gòu)扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化的初衷也是減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運轉(zhuǎn)效率，從而達到全面提升運營效率的目的，組織結(jié)構(gòu)扁平化有助于增強企業(yè)快速反應能力。隨著信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代管理者已經(jīng)具備比傳統(tǒng)管理者更強大的信息處理與決策能力，所以管理幅度可以適當擴大。同時業(yè)務流程的優(yōu)化整合也會推動組織結(jié)構(gòu)扁平化。如果企業(yè)能夠同時開展這兩項工作，將大大提高企業(yè)抵御危機的能力。

　　4. 構(gòu)建基于高績效的人才標準

　　無論任何時期的企業(yè)都會將利潤最大化作為不懈追求的原始目標，人均利潤是利潤最大化的關(guān)鍵性指標，人均利潤水平取決于崗位任職者的勝任水平，因此我們認為所有企業(yè)決策者都應該思考一個共同的問題：如果減員10%，企業(yè)能否實現(xiàn)減員前的利潤水平？若站在中國企業(yè)當前的管理現(xiàn)狀分析，在絕大多數(shù)企業(yè)是可以實現(xiàn)這一目標的。解決的辦法就是構(gòu)建基于高績效的人才標準。長期以來人力資源管理更多的是從崗位的角度出發(fā)考慮任職資格問題，而傳統(tǒng)工作分析強調(diào)的任職條件只是“完成工作任務所需要的基本條件”，而不是在每個崗位上績效水平優(yōu)異者所具備或體現(xiàn)的素質(zhì)特點。完成工作所需要的基本條件叫做任職資格，而某個崗位上績效優(yōu)異者所獨有的素質(zhì)特點則叫做勝任素質(zhì)模型。只有從勝任素質(zhì)模型的角度來選聘、培育能夠創(chuàng)造高績效的人才，才能夠提高企業(yè)的人均利潤。只有構(gòu)建基于高績效的人才標準，企業(yè)才能具備提高人均利潤的基本條件。

　　5. 重視內(nèi)部競聘，加強繼任管理與崗位輪換

　　選拔從來都是決定企業(yè)人才管理效率問題的關(guān)鍵，如果我們從開始就沒有選出合適的人才，那么我們只能花很大的成本去培養(yǎng)他，只能花費很大的精力去管理他。若是我們從開始就前瞻性的選擇了一個很有潛力的人才，則后續(xù)的培養(yǎng)成本與管理成本勢必就會降低。

　　經(jīng)濟危機為很多企業(yè)在外部人才招聘方面創(chuàng)造了供給條件，但在我們的調(diào)查中更多的企業(yè)暫時放棄了外部招聘的計劃，更強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人才選拔。我們認為如果企業(yè)對后市的判斷不是特別明確，可以將目光主要放在企業(yè)內(nèi)部。由于內(nèi)部人才熟悉企業(yè)情況，所以進入新工作的過渡期很短。由于人才大多期望在企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間和職業(yè)成長，所以重視內(nèi)部選拔有助于增強人才對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。只有在公開、公平、公正的原則下，開展廣泛地內(nèi)部競聘，才能挖掘企業(yè)內(nèi)部人才潛力，構(gòu)建出富有活力的人才管理機制。繼任管理既能讓企業(yè)關(guān)鍵崗位后繼有人，也能實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展，這是縱向活力；崗位輪換能夠豐富員工的經(jīng)歷、經(jīng)驗、技能與能力，雖然沒有實現(xiàn)職位上的上升，但大大實現(xiàn)了員工工作內(nèi)容的豐富化、增進了崗位任職者之間的相互了解，為員工職業(yè)發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)，這是橫向活力。

　　6.“蓄勢待發(fā)”加強培訓工作

　　蓄勢待發(fā)是指先聚集力量，等到機會成熟后再出擊。大部分企業(yè)都認為現(xiàn)在似乎并不是出擊的好機會，而他們選擇了“蓄勢”—加強人才培養(yǎng)工作。

　　提高員工勝任水平的培訓項目和領(lǐng)導力開發(fā)項目構(gòu)成了這些加強人才培養(yǎng)工作的具體表現(xiàn)。某些制造型企業(yè)每周只開工四天，另外的一天則為員工安排了技能培訓，該企業(yè)規(guī)定員工在培訓后接受公司統(tǒng)一考試，未能通過考試的員工，下年度則失去與公司簽訂《勞動合同》的機會。此項舉措將持續(xù)提高員工的技能水平。我們發(fā)現(xiàn)部分高科技、房地產(chǎn)、能源、金融企業(yè)選擇了領(lǐng)導力開發(fā)相關(guān)的項目，這些企業(yè)與大學等培訓機構(gòu)簽約對他們的高管以及后備干部進行分期、分批地培訓，以此提高管理人員的知識水平、能力水平和職業(yè)素養(yǎng)。綜觀這些企業(yè)的做法都是在為明天的騰飛儲備展翅的能量。

　　7. 發(fā)現(xiàn)員工績效不佳的原因，并著力改善

　　我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都進入了休整期，這些企業(yè)在外部環(huán)境很好的時候拼命追求銷售額，績效策略是將績效與薪酬緊密掛鉤，更多地發(fā)揮薪酬的激勵作用，績效管理僅僅注重最后的結(jié)果，而缺乏對過程的關(guān)注。這種現(xiàn)實性的做法對于持續(xù)改善員工的績效水平并沒有顯著的作用。在體驗到經(jīng)濟危機帶來的影響后，很多睿智的管理者發(fā)現(xiàn)他們似乎應該幫助哪些績效不佳的員工找到提升績效水平的癥結(jié)與方法，也就是關(guān)注員工完成績效的過程，并在過程中對員工進行指導，幫助他們分析、反思自身不足，然后有針對性地督導他們實現(xiàn)逐步改進。此時這些企業(yè)的績效管理策略已經(jīng)由單一的業(yè)績導向轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程與結(jié)果并重，績效評估的結(jié)果除與薪酬掛鉤之外，還要與他們的學習改進計劃結(jié)合起來，這就是我們在績效管理中反復強調(diào)的績效改善。這些企業(yè)是明智的，因為他們深知重新招聘一個并不深入了解的人的風險，比幫助一個熟悉的人實現(xiàn)逐步改善的風險要大的多，培養(yǎng)一個新人的成本比改造一個老員工的成本要高得多（前提是這些老員工還有改造的必要）。

　　8. 調(diào)整薪酬策略，關(guān)注核心員工群體

　　經(jīng)濟危機來臨之后，很多企業(yè)放棄了擴張計劃，很多員工也暫時放棄了跳槽的打算，這全部是缺乏信心的體現(xiàn)。很多企業(yè)借此裁員、減薪，在這些企業(yè)中有的卻是迫于成本壓力，也有的是“趁火打劫”，我們的建議是通過業(yè)務流程的優(yōu)化整合推動組織結(jié)構(gòu)扁平化，實現(xiàn)“瘦身”的企業(yè)可以根據(jù)自身條件和對后市的判斷重新調(diào)整薪酬策略，而不是一味的減薪。根據(jù)2/8原理，企業(yè)中20%的人創(chuàng)造了80%的利潤。在這種非常時期，企業(yè)需要著重關(guān)注這20%的核心員工群體，特別防范直接競爭對手采取非常手段“挖墻腳”。因此企業(yè)可以考慮將通過“瘦身”釋放的能量（降低的薪酬支出）適度補充給核心員工群體，同時考慮將薪酬結(jié)構(gòu)與支付對象多元化等手段并用，以達到長期穩(wěn)定核心員工隊伍的目的。

　　9. 進行戰(zhàn)略性裁員和結(jié)構(gòu)性裁員

　　在過去幾年中由于中國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展，并且一度出現(xiàn)“過熱”的跡象，導致部分企業(yè)的投資與發(fā)展計劃缺乏理性，企業(yè)快速擴張、盲目多元化的現(xiàn)象比比皆是。當經(jīng)濟危機降臨后他們又缺乏必要的應對經(jīng)驗，導致很多項目處于癱瘓狀態(tài)。此時甩給人力資源部門的則是進行戰(zhàn)略性裁員（部門或事業(yè)部被整體裁撤）的任務，人力資源部只有果斷地“操刀斷臂”才能避免企業(yè)的滅門之災。另外就是很多中小型企業(yè)迫于生存壓力進行整體精簡，雖然主要職能依然保留，但相當數(shù)量的員工需要重新尋找就業(yè)機會。結(jié)構(gòu)性裁員更多的會從企業(yè)總體規(guī)模進行控制，各個職能的裁減比例不同，需要設(shè)定基于業(yè)績與勝任水平的裁員標準，其復雜程度要遠高于戰(zhàn)略性裁員。

　　10.員工援助計劃（EAP），強化員工壓力疏導

　　2008年“5.12”四川汶川地震以后，心理學與管理學領(lǐng)域的專家參與了很多心理干預工作，并提出災后最重要的是災區(qū)人民的“心理重建”。員工援助計劃是對員工的心理壓力進行有效疏導，保證員工在工作及生活過程中的健康心態(tài)。當今社會的競爭壓力巨大，職場主流人群中的60、70、80年代人群又存在巨大的價值觀差異，況且每個人承受壓力的水平差異更是明顯，面對這場席卷全球的經(jīng)濟危機，面對當前的工作境遇，現(xiàn)代社會的人們都面臨著前所未有的嚴峻考驗。人力資源部門需要提前考慮到這些問題，對員工可能產(chǎn)生的負面情緒進行提早發(fā)現(xiàn)、提早預防，必要時可以借助員工援助的手段，對員工進行壓力疏導。

　　只有在企業(yè)內(nèi)部樹立信心，積極探討、開放溝通、創(chuàng)造一種企業(yè)與員工風雨同舟、共生共長的氛圍，在危機中尋找機遇，通過客觀的分析、判斷與評估，，發(fā)揮所有員工的主觀能動性，深入挖掘員工的潛力，必要的調(diào)整戰(zhàn)略和策略，我們一定能夠取得成功。

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