什么是人力資本管理?即“價值化”,開始重新向人的價值屬性回歸。
價值化非常強調(diào)對核心人力資本的維系,非常強調(diào)對人力資本的投入產(chǎn)出與回報率的管理,強調(diào)對人力資本的價值投資和價值創(chuàng)造,甚至強調(diào)對社會資本,即外部人力資本價值的吸納和獲取,總之以價值的創(chuàng)造和回報為核心。
具體地說,到了人力資本管理的階段,看人不再是人,而是資產(chǎn)。再具體地說,舉個例子,看人就類似在看“股票”,始終要致力于思考、分辨企業(yè)所擁有的人力資本“股票”中,哪些是紅籌股,是可以迅速變現(xiàn)的;哪些是藍籌股,是可以長期投資,長期持有的;哪些是垃圾股,恨不得馬上平倉。
看人不再是人,而是某種資產(chǎn),即在幫助企業(yè)維系組織中“人力股票”的最優(yōu)投資組合。這是人力資本管理,是價值投資的邏輯和思維方式。人力資源部門相當于企業(yè)對人力資本投資的投資操盤手,基于人做價值投資管理。
企業(yè)的資本投入,多少要用于人,多少投入于技術(shù),多少投入在基本面,多少投入于設(shè)備,都要算一盤大帳。這是更高境界的人力資本管理。所以我們說要價值化。
在互聯(lián)網(wǎng)時代,由于互聯(lián)互通,企業(yè)的價值創(chuàng)造結(jié)構(gòu)不再是金字塔式的集權(quán)結(jié)構(gòu),而是扁平化的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。在這個新的網(wǎng)狀的價值創(chuàng)造結(jié)構(gòu)體系中,股東、員工、客戶的三者身份模糊了,可以互換了。
互聯(lián)網(wǎng)是網(wǎng)狀的價值結(jié)構(gòu),股東、員工、客戶是合作伙伴關(guān)系,是共生共融的價值創(chuàng)造關(guān)系,三者的核心都是人力資本、人力資本的價值,三者之間都是以人力資本價值為核心,本著股東、員工、客戶三者之間價值平衡。
而且利益決策也不再是單一體現(xiàn)股東價值意志的決策,不再是單一股東價值最大化,而是人力資本三者之間共同決策,實際上剩余價值清零或者共享了。
那么從企業(yè)的產(chǎn)品、研發(fā)、設(shè)計來說,就是我們的產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計,不是站在自我的角度,而是站在客戶的角度去了解消費者的真實需求,了解我們的產(chǎn)品是不是真正為客戶創(chuàng)造價值。
尤其是對于研發(fā)人員來說,更應(yīng)該站在客戶的角度,而不是站在自我的角度去思考客戶的需求。企業(yè)價值定義是由客戶說了算,這就避免出現(xiàn)所謂的技術(shù)自戀與專業(yè)自負。這也是為什么像華為這類企業(yè)提出由客戶驅(qū)動的價值創(chuàng)造組織和流程體系。
在知識經(jīng)濟時代來講,企業(yè)家和知識創(chuàng)新者是企業(yè)價值創(chuàng)造的核心要素。這里不是否定資本的力量,實質(zhì)上來講,在以股東價值主導的價值體系里面,資本的力量是排在第一位的。但是現(xiàn)在到了互聯(lián)網(wǎng)和知識經(jīng)濟時代,知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是價值創(chuàng)造的主導力量。
所以在互聯(lián)網(wǎng)時代,一方面要肯定這些知識創(chuàng)新者和企業(yè)家人才、經(jīng)營人才的作用,但同時也要關(guān)注“小人物”的價值創(chuàng)造;既要肯定英雄創(chuàng)造歷史,又要肯定人民群眾也是歷史的創(chuàng)造者。在知識經(jīng)濟時代,知識的共享,經(jīng)驗的分享,群體之間的智慧與人力資本的互聯(lián)互動是人力資本效能的放大器。因為一個人通過知識共享,通過經(jīng)驗的分享,他借助于公司的知識管理平臺,使得他的能力得以放大。
組織之間的通過員工的自我激發(fā),通過潛能開發(fā),通過團隊學習與團隊創(chuàng)新,使人力資本效能產(chǎn)生裂變。通過激發(fā)潛能,通過團隊學習,通過不斷的變革與自我超越,使人力資本效能能夠產(chǎn)生裂變。
尤其是將來,如何把這些理念在中國企業(yè)落地,真正通過這種理念去驅(qū)動員工創(chuàng)造價值,真正使中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級,轉(zhuǎn)向人力資本驅(qū)動和創(chuàng)新驅(qū)動,這是我們重新研究新價值理論的真正使命。
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