白酒營銷案例：還原一個真實的宣酒 方德營銷咨詢機構董事長 孟躍 2010年，宣酒在行業(yè)內的排名從1000名以外沖刺到了前50強，這一年，集團實現(xiàn)利稅突破8000萬元，較“十五”末增長80倍；成品酒產(chǎn)量達1.8萬千升，增長30倍；員工1058人，增長10倍。 一路“瘋跑”的宣酒，創(chuàng)造了一個有一個奇跡，成了徽酒陣營中一匹名符其實的“黑馬”。 那么宣酒是如何以高于行業(yè)內幾倍的增長速度，以每年超常規(guī)速度發(fā)展？那么又如何被行業(yè)內譽為白酒產(chǎn)業(yè)的“黑馬”的榮譽呢？ 我們在總結宣酒企業(yè)案例的時候，更多的是想在宣酒的成長軌跡中尋找一些規(guī)律性的內容和可供行業(yè)借鑒的經(jīng)驗，讓更多的企業(yè)有一個學習的例子，剖析一個成功案例的目的就在于此。 一路奔波的宣酒（大標題） 立足宣城大本營（小標題） 宣酒集團建廠于1951年，但宣酒快速發(fā)展的時期是在2004年后，時為“宣城市酒業(yè)有限公司”的酒廠徹底改制，在以李健為首的新團隊全盤“接管”后，宣酒便每年以翻番的超常規(guī)速度發(fā)展，贏得了行業(yè)“黑馬”的美譽。 2004年期間，整個安徽的市場環(huán)境又如何呢？ 口子窖在整個全省的政商務宴請中占絕對主導地位，尤其表現(xiàn)在皖南區(qū)域；當時的宣城也是迎駕系列產(chǎn)品的地盤；高爐家風頭正盛，古井、種子、皖酒在省內也是虎視眈眈。對宣酒而言，似乎根本沒有突圍的可能？對李健的舉動，很多同行給予的是觀望和不屑甚至嘲諷。 作為宣酒大本營的宣城，處于皖南山區(qū)，縣域眾多，整體白酒容量相對較大，而且外地品牌渠道結構相對較長，基本依靠總經(jīng)銷批發(fā)制，渠道未實現(xiàn)扁平化；低檔酒競爭不激烈，消費者對品牌的依賴性不強，消費者更看重的是價位。 對此，宣酒借鑒宗慶后的“非?？蓸贰蹦Ｊ?，深入廣大縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，通過人海戰(zhàn)術，在縣級市場成立辦事處，主攻中低價位，讓宣酒在當?shù)丶矣鲬魰?；借力宣城作為“文房四寶”之鄉(xiāng)、中高端定位“宣城特產(chǎn)”；資助鄉(xiāng)鎮(zhèn)小學和慈善事業(yè)、初步建立企業(yè)公信力，并贏得當?shù)卣⑾M者的關注與支持。 立足宣城的這場戰(zhàn)役，對宣酒來說是具有決定性意義的一戰(zhàn)，它成功的背后歸結于宣酒人強大的執(zhí)行力——宣酒人稱“鐵軍建設”。 ▲宣酒集團在商貿運營階段，擁有一批能戰(zhàn)斗的業(yè)務精英，但這些精英遠遠不能滿足市場深度分銷的需要，后來，通過合理且具有競爭力的薪酬體系吸引本地優(yōu)秀人才加盟，同時招聘一批中等職業(yè)院校的學生充實市場銷售一線； ▲實行師傅帶徒弟制，言傳身教，讓新人快速融入企業(yè)文化，并逐漸淘汰不合格者； ▲實行嚴格的績效考核制度，產(chǎn)品鋪市陳列、銷量、盒蓋兌獎、掛燈籠、貼POP、掛條幅等都嚴格納入績效考核； 構建江南板塊市場（小標題） 此后的宣酒可謂是一戰(zhàn)成名，并迅速成為“宣城特產(chǎn)”，開始成為當?shù)氐囊粡埫?，自然也就受到了當?shù)卣块T的大力推崇。 2008年前后，以李健為首的宣酒領導者們開始了新的探索和思考，宣酒新的戰(zhàn)略雛形開始慢慢形成，而這決定了度過生存期之后的宣酒將如何走得更遠的問題。 此時，擺在宣酒面前的是兩個命題：在本土市場繼續(xù)深耕，實現(xiàn)中、高、低檔、多價位覆蓋并實施走高拉低策略；構建江南板塊，建立“1+4”（宣城+蕪湖、黃山、常州、湖州）戰(zhàn)略市場。 可以說，這時期的宣酒的品牌知名度僅限于宣城地區(qū)，對于外圍市場的布局和操作可謂是“空中樓閣”。 那么，彼時的宣酒又是如何做的呢？ 在品牌定位上，“宣城特產(chǎn)”的品牌核心價值定位已經(jīng)不能適應宣酒品牌發(fā)展和區(qū)域布局的需要，宣酒重新升格為”江南美酒“的定位，符合江南區(qū)域特有的文化屬性。 恰在此時，一部風靡大江南北的電視劇《亮劍》頗受關注，于是，宣酒集團花重金聘請《亮劍》的男主角李幼斌擔任宣酒形象代言人，極大提升了宣酒品牌和企業(yè)的知名度，同時行業(yè)內經(jīng)銷商也看到了宣酒敢于“亮劍”的精神，為宣酒的順利招商進行了鋪墊。 在市場拓展上，宣酒在常州、湖州、蕪湖市場通過市場預算制組建類“分公司”辦事處實行市場前置性投入，并在周邊市場通過細分價位實現(xiàn)匯量式增長。 宣酒以“宣城特產(chǎn)”和“江南美酒”的定位，利用了意識反作用物質的原理，同時也驅動了宣酒的中高價位的一定增長，但物質始終是第一性的，“宣城特產(chǎn)”和“江南美酒”的區(qū)位定位及核心價值缺失，無法快速驅動宣酒產(chǎn)品結構的升級、品牌的提升、區(qū)域的進一步拓展。 2009年，受金融危機影響，多變的經(jīng)濟環(huán)境也考驗著每一個企業(yè)，這時，李健提出了著名的“彎道”理論——“彎道處”往往是各種經(jīng)濟要素重新組合、產(chǎn)業(yè)重新布局時期，是國家間、地區(qū)間既有發(fā)展格局的變化調整期，企業(yè)原有的一些發(fā)展規(guī)劃可能無法“直行”，這就需要企業(yè)具備“彎道超速”的技巧和實力。 “彎道處”的宣酒在技術上主打小窖工藝，成立江南小窖工藝研究所，并聘請著名白酒專家沈怡方擔任所長，統(tǒng)抓產(chǎn)品質量；市場實行資源聚焦，產(chǎn)品線結構梳理和產(chǎn)品結構繼續(xù)升級，確定主導產(chǎn)品系列化，聚焦年份酒產(chǎn)品、聚焦核心終端和核心消費者；在戰(zhàn)略核心區(qū)域市場，優(yōu)化資源投入的方式、控制投入的節(jié)奏、實現(xiàn)階段性資源聚焦核心單一渠道；從渠道操作上看，從“銷量目標導向”轉向“領袖導向”，從“團購產(chǎn)出導向”轉向“資源投入導向”；績效考核逐漸導向“KPI”關鍵指標考核，實現(xiàn)對主導產(chǎn)品培育，提升市場基礎建設的良性發(fā)展和團隊的優(yōu)化及戰(zhàn)斗力的提高。 宣酒“彎道超越”戰(zhàn)術動作圖表 KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，績效考核，作為一種管理思想和管理工具，其最大的作用在于，激勵員工向既定的目標前進，同時對偏離既定路線的行為進行糾正。 亮劍合肥 跨江北上（小標題） 2009年底，宣酒系列產(chǎn)品赫然出現(xiàn)在合肥市場上。與此同時，宣酒的廣告在省級新聞媒體及合肥市區(qū)的戶外媒體上高調亮相。 在合肥，曾經(jīng)有很多白酒產(chǎn)品乘興而來敗興而歸，宣酒能否在這新開一片天地？畢竟，省會合肥是一個弱肉強食的地方，光憑勇氣顯然遠遠不夠。 不過，宣酒人自己明白：為了這一天，他們已經(jīng)準備了五年。 說起進軍合肥，這里還有一個小故事——2008年春天，一位宣州區(qū)領導帶著一位姓徐的老總來到了宣酒集團，徐總是皖北有名的經(jīng)銷商，他想在淮北一帶代理銷售宣酒。這位熱心的領導認為這是一件好事，必然會帶來雙贏。 然而，這位徐總還是被宣酒拒絕了，“我們的產(chǎn)品暫時還不能賣到北方去”。集團領導耐心解釋：一是目前宣酒的生產(chǎn)規(guī)模有限，為了確保產(chǎn)品質量，不宜盲目擴張；二是白酒行業(yè)競爭激烈，各地市場差異很大，無論從產(chǎn)品的準備，還是營銷資源的配置，宣酒都還沒有做好進軍北方市場的準備。 “不把酒賣到北方去，既是對廠家負責，也是對消費者負責。” 宣酒集團作出這樣的戰(zhàn)略決策，自有一番道理：改制之初，宣酒的生產(chǎn)規(guī)模較小。不求規(guī)模做多大，只求一步一個腳印往前走。在市場戰(zhàn)略上，先打牢根據(jù)地市場基礎，然后向江南區(qū)域市場拓展。鑒于傳統(tǒng)徽酒在全國地位強勢，集團高層明確提出了“三年不過長江”策略。 到2009年8月，宣酒的年生產(chǎn)能力已達到了三萬噸規(guī)模，各地消費者對宣酒推崇有加，尤其是北方的消費者對自然流入的宣酒產(chǎn)品更是好評如潮。宣酒人便開始作進軍合肥的準備了。很快，在合肥悄然設立了營銷中心。 3個月過后，宣酒正式飲馬長江登陸合肥。 到了2010年，宣酒在合肥的銷售業(yè)績已排到了第四的位置，成為本年度成長最快的白酒品牌?！敖习拙浦酢币砸患褐硠恿撕戏适袌?；“宣酒特貢”也以“小窖綿柔”的獨特品質，俘獲了皖北廣大消費者的心。 這一次，宣酒“打下”的是合肥，放眼的是皖北。僅用半年時間，宣酒快速建立了以合肥營銷中心為龍頭的江北市場板塊，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地均設立了營銷機構。打開市場速度之快、市場反響之好，使得宣酒遠遠超出了預期的目標。 拿下合肥市場，對宣酒的意義在于其從地方性品牌升級為安徽區(qū)域性白酒品牌，提升了品牌影響力，有利促進了團購資源的開發(fā)，同時，建立以合肥為省級根據(jù)地市場，催化了宣酒北上的步伐。 宣酒啟示錄 事實上，在宣酒的快發(fā)期內，也并非一帆風順的，任何企業(yè)都會面臨一些發(fā)展的問題和困境，對宣酒而言，組織能力不均衡的問題開始顯現(xiàn)，企業(yè)中層管理人員的能力滯后性以及優(yōu)秀人員流動現(xiàn)象都為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展設置了人為障礙。此外，全省通賣產(chǎn)品年份酒系列產(chǎn)品定位不夠清晰，區(qū)域、渠道市場之間受政策不同，相互竄貨現(xiàn)象嚴重。 針對以上問題，宣酒在2011年做了四件重大事情： 一．調整企業(yè)組織內部銷售人員薪酬體系，繼續(xù)實行“基本工資+績效年度工資+提成制”的薪酬體系，對中層銷售人員的薪水進行了提升；對區(qū)域市場管理者進行相互調動，杜絕“吃拿卡要”現(xiàn)象滋生； 二．通過和“特勞特”公司合作，宣酒重新進行產(chǎn)品定位，砍掉所有50元以下的產(chǎn)品，聚焦中高檔產(chǎn)品運作； 三．細分定位，在5年口子窖和柔和種子之間尋求一個產(chǎn)品的平衡點，并以此實行省內細分價位高度占有； 四．針對安徽的省會和重點地級市場進行煙酒店渠道分級策略。 通過調查分析，宣酒近幾年的飛速發(fā)展的根源還在于“用人”上，宣酒廠區(qū)內的“為員工創(chuàng)造幸?！辈粌H僅是一句口號，她已經(jīng)物化在了每個宣酒人的心中。 自2007年宣酒提出“為員工創(chuàng)造幸福”的企業(yè)宗旨，實施了“幸福六條”的措施，企業(yè)的凝聚力、創(chuàng)造力得到進一步的加強，廣大員工找到了歸屬感、認同感，極大地激發(fā)了主人翁責任感和工作熱情，企業(yè)正走上了健康的發(fā)展軌道。 就在今年的7月12日，宣酒集團召開了“打造幸福宣酒，加強企業(yè)管理”動員大會。對宣酒集團“十二五”期間，構建和諧勞動關系，打造幸福民營企業(yè)作了深入動員。 此次會議上，宣酒在已實施的“幸福六條”的基礎上，推出了“幸福宣酒，八項措施”，即：工資增長措施、和諧用工措施、獎勵奮進措施、就業(yè)保障措施、幫扶解困措施、培訓提升措施、評優(yōu)激勵措施和福利改善措施。其中，將原來“工資待遇年增長率不低于8%”提高到13%，全員簽訂無固定期勞動合同，增設合理化建議獎、青年成才獎、員工幫扶基金、助學基金等，宣酒員工的福利待遇得到空前提升。 當然，宣酒走到今天還與其孜孜不倦追求的“酒道文化”密不可分，并形成了企業(yè)文化和酒文化的水乳交融，成功將酒文化融入到企業(yè)的每一個細節(jié)之中，這也是為什么宣酒可以在短時間內成為行業(yè)的“焦點企業(yè)”，并引來行業(yè)內外眾多仰慕者參觀學習的原因。 宣酒公司發(fā)展的“三段論” 第一階段：通過多產(chǎn)品在本土區(qū)域進行深耕，進行小區(qū)域內高占有； 第二階段：銷量具備一定規(guī)模時，通過區(qū)域為主導、品牌塑造的路徑，實現(xiàn)以“區(qū)域為主導”的增長模式！ 第三階段：聚焦細分中高價位、實現(xiàn)品牌飛躍 【作者簡介】孟躍，方德營銷咨詢機構董事長，中國酒類實戰(zhàn)營銷領軍人物，出版《勾兌營銷》《趨勢營銷》《贏銷商》三部酒類營銷專注，咨詢服務近百家酒類客戶，歡迎交流。新浪微博：孟躍策劃。機構網(wǎng)站：www.found9.com