隨著經濟全球化不斷深入，科技進步日新月異，企業(yè)之間競爭日趨激烈，企業(yè)都都意識到人才是企業(yè)興盛之基，發(fā)展之本。因此，如何吸引人才、留住人才，減少優(yōu)秀人才的流失是企業(yè)比須面對的問題。當然，保持一定比例的人才流動，對企業(yè)管理和效率的提高是由比要的。一般來講，企業(yè)的流動率保持在10%左右為宜，過高的流動率會使員工缺乏歸屬感，導致短期行為。同時，也增加了監(jiān)管及替換成本。有統(tǒng)計顯示，一個員工離職以后，企業(yè)從招聘新人到順利上手，僅替換成本就高達離職員工薪水的2倍到3倍，優(yōu)秀員工的替換成本則更大。 　　對于一些關鍵員工，他們的流失帶來的往往是“地震級”的后果。由于其掌握企業(yè)的核心資源，跳槽時往往帶走相當多的下屬、同僚以及客戶資源，如方正集團某總裁助理攜30余技術骨干加盟海信;創(chuàng)維的前總裁(陸強華)攜100多人集體跳槽至高路華，都對原企業(yè)造成巨大的影響。導致人才流失的原因很多，既有轉型帶來的機制、體制的矛盾，也有滯后的思維觀念的短期行為。如在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，團隊成員多是由一些私交很好的伙伴，如朋友、同事、同學、校友等來共同創(chuàng)業(yè)，大多有相似的理念和觀點，基于共同的“夢想”而結合。企業(yè)的組織是非規(guī)范化的，成員為了生存而奮斗，不計較個人的得失，彼此在性格上的差異和處理問題的不同態(tài)度就容易被掩蓋。而當企業(yè)進入規(guī)范化階段，組織明確了戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，部門也按照責權劃分了級別、進行了勞動分工，企業(yè)從不規(guī)范過渡到正常經營管理狀態(tài)。此時，原有的許多矛盾就暴露出來，成員的經營理念產生分歧、團隊思想缺乏統(tǒng)一、管理風格各不相同，導致部分成員無法認同企業(yè)的戰(zhàn)略目標和價值觀，久而久之，導致創(chuàng)業(yè)團隊分裂、人才流失。如北大方正1999年前后的“張王之爭”，最終導致創(chuàng)業(yè)團隊的分裂，二人也陸續(xù)離開方正。 對于具有濃厚家族色彩的民營企業(yè)來講，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，習慣于家長式管理的領導者仍無法擺脫獨裁和集權化管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內、外部有效的監(jiān)控、反饋和制約。尤其是賺到一點錢后就開始飄飄然，盲目自信，導致企業(yè)管理水準下降，活力減弱，效率降低，員工凝聚力和歸屬感下降，企業(yè)迅速走向衰敗，人才流失不可避免。 急功近利的人才觀及不切實際的需求觀也是導致人才流失的因素之一。有些企業(yè)，特別是民營企業(yè)不愿下功夫選拔、培養(yǎng)自己的人才，而更傾向于外聘高管、空降兵。這固然節(jié)省了培訓的費用，卻增加了日后整合的成本。來自不同企業(yè)，有著不同背景的人，其價值取向、經營理念不盡相同，如不經歷企業(yè)系統(tǒng)的培訓及組織文化的洗禮，很難對新企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展方向、經營理念產生認同，也就為以后的二次流失埋下伏筆。 有些企業(yè)喜歡“挖墻腳”，以各種優(yōu)厚待遇從其他企業(yè)“挖”人。這在某種程度上也是一種急功近利的做法，所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，因為對于一流人才來講，優(yōu)厚待遇已不是最重要的，他們更關注個人發(fā)展空間及工作環(huán)境。一旦企業(yè)無法實踐當初的承諾，這些人往往很難留住。還有一些企業(yè)為獲得急需的人才，往往有不切實際的做法，走入“學歷至上、資歷至上”的誤區(qū)。學歷上要求各種“A類”人才：MBA、MPA、CPA、ACCA、CGA、CFA等;資歷上提出諸如在某領域有多年豐富的經驗，海外留學經歷，博士學歷，35歲以下等不切實際的標準。誠然，企業(yè)發(fā)展離不開人才，但人才的選擇要同企業(yè)的發(fā)展階段、實際需求相匹配，如果聘來的高級人才只是裝點門面，而沒有可供施展的舞臺或是“高射炮打蚊子”，那么，對企業(yè)、人才來講都是浪費。 此外，企業(yè)發(fā)展愿景的模糊性，薪酬待遇的不公平性，用人機制的滯后性，組織文化的缺失等都是導致人才流失的動因。因此，企業(yè)必須認真思考如何應對人才流失，如何在激烈的人才競爭中掌握主動權。因為無論制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，還是戰(zhàn)略創(chuàng)新、文化創(chuàng)新，都必須擁有一批高素質的人才。所以，企業(yè)需要改革體制、完善機制，考慮運用以下五種途徑、方法來留住人才。 一、 將企業(yè)未來發(fā)展愿景同個人的目標相結合，用事業(yè)留人 SOHO潘石屹曾言：留住人才其實很簡單，一是企業(yè)有很好的發(fā)展前景、舞臺，否則他是不會干的;另一個就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。前者指事業(yè)留人，后者指待遇留人。 因此，要想實現事業(yè)留人的目標、領導者需要為企業(yè)制定一個清晰而明確的發(fā)展目標、愿景，制定切實可行的發(fā)展規(guī)劃。同時，企業(yè)為員工，尤其是關鍵員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工的個人發(fā)展、追求目標融入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中，因為即使企業(yè)有清晰的遠景目標，如果不能使員工明白自己未來的發(fā)展與企業(yè)的遠景目標實現之間的關系，以及在實現目標中的作用，也無法產生激勵作用。因此，要讓員工有明確的奮斗目標，感到在企業(yè)里“有價值、有奔頭、有收獲”，原意在企業(yè)長期干下去。 二、 公平與誠信相結合，用競爭性的薪酬待遇留人 “2004年度中國經理人薪酬調查”顯示，44%的深圳和北京經理人、37%的上海經理人對薪酬不滿意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般來講，提供有競爭力的薪酬會帶來較高的滿意度，與之俱來的是較低的離職率。同時，在確定薪酬上不但要考慮外部公平，還要考慮內部公平、自我公平的等因素，使企業(yè)內部做出相同貢獻的人所得薪酬相當。同時，在薪酬待遇的確定上還要講求誠信。在爭取人才加盟的時候，一些企業(yè)往往會許下較高甚至是難以達到的承諾，但人才進來后，當初的承諾又會被各種理由削薄，變得無法按時按量兌現。所以企業(yè)領導者應講誠信，少許諾，多兌現，以發(fā)展的思維和長遠的眼光對待人才所獲得的報酬，使他們以輕松的心態(tài)施展自己的才能和潛力。 三、 發(fā)現人才，發(fā)揮人才，淘汰庸才，實現機制留人 企業(yè)領導者還應用多種手段挖掘人才的潛能，實施“發(fā)現管理”和“發(fā)揮管理”。用心去發(fā)現各類“術業(yè)有專攻”的“千里馬”，并給予培養(yǎng)、扶持，因為只有“伯樂”成排，才有“千里馬”成群。同時發(fā)揮千里馬的作用，有所側重的使用。所謂“堅車能載重，渡河不如舟，駿馬能歷險，犁田不如?！保總€人各有其特長，有擅長管理的，有精通技術的，有善于溝通的，有勤于思考的，領導者需要為它們提供不同的舞臺與角色。 當然，對于濫竽充數的庸才，還要建立優(yōu)“?！绷犹瓩C制，因為沒有比較，就沒有鑒別;沒有競爭，就沒有進步。如果長期良莠不分、魚目混珠，最終也無法留住優(yōu)秀人才。GE韋爾奇曾說：我管理的秘訣就是對于20%的優(yōu)秀者，加薪再加薪;對于20%的落后者，淘汰再淘汰。 四、 拿來主義和以人為本相結合，用創(chuàng)新思維留人 最大的創(chuàng)新是思維創(chuàng)新，在人才的選擇、聘用、挽留上也要有創(chuàng)新思維，要博采眾家之長，對于國外先進的理念要善于實行“拿來主義”。如日用品巨頭寶潔公司尊重個性選擇，對新員工實施輪崗制度，讓他們在超過三個以上的部門短期任職，學化工可以進財務部，學機械可以進香波制造部，通過輪崗制度，使新員工迅速了解公司各部門的業(yè)務流程，對自身也有一個清晰的定位，一旦他覺得現在的崗位無法發(fā)揮潛力時，可以先在企業(yè)內部尋找發(fā)展機會，從而避免人才的流失。 企業(yè)在制定制度時，要充分體現“以人為本”的思想，盡量滿足他們不同的需求。IBM為了滿足員工接送小孩的需要，設立了IBM“藍色彈性”考勤制，為員工設立了8點、8點半、9點三個早上到崗時間，讓員工參與薪酬福利制度、全員養(yǎng)老制度等的制定。這些創(chuàng)新制度激發(fā)的是員工的忠誠、智慧與潛力，給企業(yè)帶來的則是活力與凝聚力。 五、 塑造信任，無邊界的工作氛圍，用溝通的企業(yè)文化留人 GE公司又這樣一句話：韋爾奇無處不在。GE許多員工講：“我一點也不會感到與韋爾奇有距離，因為你與CEO之間沒有任何交流的阻隔，每個GE 員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的E-mail而驚喜，但后來會感到很自然，因為他會經常把他對企業(yè)的看法直接告訴你”。要想真正留住優(yōu)秀的員工，就必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給員工以真正的信任，與之充分交流并達成默契，才能保持組織的活力與高效。 在西門子，公司每年為新員工開設“導人研討會”，CEO會參加每一期研討會，與新員工進行交流，為新員工介紹企業(yè)文化、企業(yè)背景等信息。同時，每年至少與下屬有一次非常系統(tǒng)的對話。這種無邊界的文化氛圍及流暢的溝通渠道，為每一位員工提供了“說話、參與”的機會。孫子曰：“上下同欲者勝”。當領導者同員工目標一致，溝通順暢時，就必然能產生企業(yè)的凝聚力、感召力及員工的歸屬感、認同感，最終實現“留人又留心”。 人大思想是最活躍、最復雜、最富于變化的。因此，“吸引人才，培養(yǎng)人才，留住人才”是一項系統(tǒng)性、藝術性很強的工作。企業(yè)的領導者需要運用創(chuàng)新的思維、以人為本的理念來看待人才的競爭;運用愿景建筑、薪酬設計、機制創(chuàng)新的技巧、方式來應對人才的流失。使企業(yè)在全面競爭中做強做大。