改進集團管控的三種方案

我們認為，對有些企業(yè)集團來說，改進集團管控模式是成功解決其他經(jīng)營管理問題的前提條件。當前要解決一些企業(yè)集團管控模式不合理的問題，至少需要重新從以下幾個方面進行方案設(shè)計。

我們在管理咨詢工作中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)集團的管控措施不當，首先在于總部的功能定位不清晰或不合理，造成總部的一些職能部門不能發(fā)揮應有的作用，該管的不管、不該管的卻管得過死，下屬企業(yè)無所適從。因此，企業(yè)集團應當首先根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略和自身特點，非常具體地確定集團總部（包括二級子集團）的經(jīng)營管理功能和職責范圍。

集團總部到底在整個集團的經(jīng)營管理體系中應當發(fā)揮怎樣的功能，除了需要從擁有的管理權(quán)限的角度進行分析，更需要根據(jù)集團現(xiàn)實的經(jīng)營管理需要出發(fā)，從行政管理、投資管理、戰(zhàn)略決策、運營管理者、經(jīng)營監(jiān)督、風險控制、績效考核等各個方面進行專業(yè)設(shè)計。

2、針對不同企業(yè)實行不同的管控方式與措施。

確定集團管控方式通常是依據(jù)所屬企業(yè)的投資性質(zhì)、需要分權(quán)和集權(quán)的領(lǐng)域以及業(yè)務多元化程度，采取不同的管控措施。例如，對于一般參股企業(yè)應實行“資產(chǎn)控制型”管控方式，對控股企業(yè)則需要采取“戰(zhàn)略控制型”和“運營控制型”管控方式。實際當中，在這些管控方式的基礎(chǔ)上，確定針對每個企業(yè)的具體管控措施，仍需要進行更為專業(yè)化的設(shè)計。

3、建立以核心業(yè)務為導向的基礎(chǔ)管理體系

在確定總部的功能定位基礎(chǔ)上，需要對整個集團的運營管理體系進行梳理和完善。我們的管理咨詢實踐和研究表明，中國企業(yè)集團的管理問題表面上是放權(quán)與管控的矛盾，實際上是對集團核心業(yè)務的運營管理矛盾。因此，企業(yè)集團要整體性地提高經(jīng)營績效，必須走出傳統(tǒng)的管理誤區(qū)，從核心業(yè)務的運營管理入手，形成一套更加科學、合理的基礎(chǔ)管理體系。