高明的定價者決不應拘泥于產(chǎn)品的成本和所期望的利潤來定價，而是應該大膽地從客戶的視角出發(fā)，以產(chǎn)品對顧客的價值來定價。

長期以來，成本加成法是企業(yè)當之無愧的“定價圣經(jīng)”。單位成本加上一定的利潤便是這個產(chǎn)品的價格，這種定價方法簡單明了，易于操作，計算方便，尤為公司的財務人員所鐘愛。

然而，高明的定價者決不應拘泥于產(chǎn)品的成本和所期望的利潤來定價，而是應該大膽地從客戶的視角出發(fā)，拋棄以產(chǎn)品為中心的常規(guī)定價思維，發(fā)掘出產(chǎn)品對顧客的價值。大量企業(yè)的實踐證明，基于產(chǎn)品價值的定價所能創(chuàng)造出的利潤遠遠大于基于成本的定價。

      很多成功的企業(yè)之所以成功，一個必要條件是它們把產(chǎn)品價值作為定價戰(zhàn)略的基礎。星巴克成功地把原來只賣40美分一杯的咖啡賣到4美元一杯，這4美元正是包含了“體驗”的價值；可口可樂將那種造價非常便宜的棕色液體賣得與牛奶價格相差無幾，也是因為顧客接受了可口可樂所代表的“文化”價值。在本專題所描述的案例中，那家化妝品企業(yè)正是成功使用了價值定價法，把制造成本30多元的產(chǎn)品賣到100元，創(chuàng)造了超過60%的毛利率和18%的運營利潤率，這是它為所有女性營造了一種“良好感覺”而應得的回報。 

不過，如果你認為價值定價必須出現(xiàn)在暴利行業(yè)或者新興行業(yè)，或必須伴隨著一種全新的理念、技術或商業(yè)模式而使用，那就大錯特錯了。L.E.K咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)，即使是在零售業(yè)這種傳統(tǒng)的、競爭極為激烈的行業(yè)，價值定價法依然大有用武之地。

所以，我們?nèi)狈Φ牟皇抢麧櫍前l(fā)現(xiàn)利潤的慧眼，這雙慧眼就是價值定價法。在成本普漲、競爭白熱化的今天，我們更應提倡這種先進的定價思路。

理由：價格的杠桿效應

首先需要明確的是，價值定價法亦是企業(yè)成功制定更高價格的方法。為什么更高的價格如此被我們提倡？因為企業(yè)的終極目標是利潤最大化，而價格對利潤有著比其他因素（單位變動成本、固定成本、銷售量等）大得多的杠桿效應。如表1所示，在其他利潤要素不變的情況下，將價格提高10%，企業(yè)的利潤增幅將達到100%。而單位變動成本下降10%，只能帶來60%的利潤增幅；銷量10%的增加，只能帶來40%的利潤增加。由此可見，價格的杠桿效應，遠高于同等幅度的銷量或者成本的改善所能帶來的效應。

在明確了價格的杠桿效應之后我們需要意識到，對企業(yè)來說，漲價比降價更可能帶來利潤的豐收，盡管后者可能會帶來銷量的增長，而前者可能會使銷量下滑。

以一種售價100美元、成本75美元、毛利率25%的T恤衫為例。如果T恤衫漲價10%，也就是每件衣服售價110美元，那么新的毛利率就是：35/110=31.8%，這意味著，提價10%以后，新銷售額只要達到原有銷售額的78.6%即可保住原來的毛利潤（25%/31.8%）。

但如果T恤衫降價10%，那么新的毛利率為15/90=16.6%，這時為了達到原有的毛利潤，新銷售額必須達到原來的150.6%(25%/16.6%)。

也就是說，為了獲得以前的毛利潤，漲價10%允許有21%左右的銷量下降。但降價10%之后，銷售額必須比過去至少提高50.6%才能與原來的毛利潤持平。

所以營銷理論認為，為了達到利潤最大化，企業(yè)應該盡量避免降價，最好能夠成功漲價。但知易行難，中國企業(yè)家們的理性常常被價格戰(zhàn)的沖動所驅逐。盡管去年以來我國不少企業(yè)紛紛漲價，但大多數(shù)是由成本上漲所驅動，本質還是成本加成法。

價值定價法的實質，就是重新發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)品的價值，為高價戰(zhàn)略尋找站得住腳并且能夠實施的依據(jù)。企業(yè)根據(jù)其產(chǎn)品的差異性、所面臨的競爭、細分市場等狀況，決定其產(chǎn)品在市場中的認知價值，以該認知價值作為定價的基礎，制定價格。近年來，價值定價法越來越被學者和高明的定價者所提倡。

表2列出了一些液體產(chǎn)品的價格（以桶為單位），我們可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品價格不完全取決于產(chǎn)品成本。

牛奶的成本高于依云礦泉水和漱口水，但賣得卻比后兩者都便宜。可口可樂的成本很低，但價格卻不低。同樣地，石油的制造成本也就每桶3~5美元，但為什么能賣到每桶100美元？這就是價值定價法的威力。

核心程序：價值發(fā)現(xiàn)

圖1是羅伯特·多蘭和赫爾曼·西蒙合著的《定價圣經(jīng)》中提出的價值定價法的基本程序。在這一程序中，企業(yè)分析其產(chǎn)品的差異性及目標細分市場的特點，為產(chǎn)品找準市場定位，然后圍繞著這一定位制定促銷、宣傳、分銷等營銷戰(zhàn)略，達到預期中的顧客認知價值，這一價值就是顧客愿意支付的最高價格。然后根據(jù)這一價值來定價，并根據(jù)定價來決定成本和利潤的比例。本專題另外一篇關于某化妝品公司定價案例的文章正好契合這一定價過程。

中歐國際工商學院市場營銷學教授柏唯良（Willem Burgers）在他的定價戰(zhàn)略課程中也提出了一個金字塔形的定價模型，見圖2。

《定價圣經(jīng)》和柏唯良的定價方法有異曲同工之妙，都是以價值創(chuàng)造為定價基石。柏唯良認為，在確定了產(chǎn)品之于顧客的價值之后，以此為基礎依次確定價格結構（如健身中心是每月付費還是年費制）、產(chǎn)品價值宣傳和溝通、內(nèi)部定價流程等環(huán)節(jié)，最后才是價格水平的確定。

柏唯良援引了彩虹吸塵器的案例作為佐證。這是美國一家吸塵器公司，它生產(chǎn)的吸塵器不需要使用常規(guī)吸塵器所需要的紙袋，而是利用水來完成吸塵。實際上這種吸塵器的造價并不見得比普通吸塵器高多少，如果采用常規(guī)的成本加成法，彩虹吸塵器不可能定高價。但實際上，彩虹吸塵器的價格高達每臺700美元，遠遠高于常規(guī)吸塵器。這種吸塵器的銷售人員是這么為顧客計算價值的：彩虹吸塵器不需要使用普通吸塵器的紙袋，每周吸塵兩次，1年就可以節(jié)省104個紙袋，每個紙袋53美分，一年可以節(jié)省50美元，10年就可以節(jié)省500美元。顧客接受了這種價值宣傳，于是高價買下彩虹吸塵器。

一般說來，價值定價法常常是通過差異化的產(chǎn)品或服務、技術創(chuàng)新等競爭力實現(xiàn)的。當年的微軟，今天的蘋果，還有文章開頭提到的星巴克、可口可樂等公司，莫不如此。有時候壟斷地位也能給價值定價帶來便利。達美航空公司曾經(jīng)第一個開始在從波士頓到紐約的航線上提供每小時一班的往返服務，而其他公司還沒有獲得這個飛行權。當時波士頓到紐約的其他交通工具有公交車、小汽車和火車，對于許多客戶來說，達美航空公司就具有很高的顧客認知價值，此時便能收取高價。后來各大航空公司紛紛獲得往返波士頓和紐約的飛行權，達美的壟斷地位喪失，價格便迅速下跌。

常規(guī)行業(yè)的價值定價法：以零售行業(yè)為例

但是，很多企業(yè)經(jīng)營者可能會說，我不是微軟和蘋果，甚至連彩虹吸塵器那樣的技術創(chuàng)新也沒有。我身處一個常規(guī)產(chǎn)業(yè)，這里競爭激烈、產(chǎn)品趨同、價格戰(zhàn)不時打響，似乎沒有價值發(fā)掘的空間。

其實，價值定價無所不在。譬如在定價高明的酒店，豪華房間和非豪華房間價格相差甚遠，但真正的區(qū)別可能只是豪華房間多了咖啡機和電吹風。L.E.K.咨詢公司就以高度競爭的零售行業(yè)為例，提出了一種基于不同的消費模式的價值定價法，采用了這種方法的公司已證明：在不流失核心客戶群的基礎上，公司毛利可增加50至150個基點—對于一家營業(yè)額為10億美元的公司來說，這意味著500萬～1500萬美元毛利的增長。

L.E.K.在一份題為《基于消費者價值的定價策略》的報告中具體闡述了這種定價方法。這份報告認為，消費者購買時愿意付多少錢不僅和所買物品相關，也和消費模式息息相關，如果能夠把握不同的消費模式差別定價，就能挖掘其中的價值。

這份報告把消費模式分為四種：計劃型消費、便利型消費、沖動型消費及非常規(guī)型的消費，見圖3。

在現(xiàn)實生活中，絕大多數(shù)的購買行為都是多種消費模式的復合體—消費者根據(jù)不同消費模式對其所帶來的價值，接受不同的定價。如表3所示，服務于多種消費模式的零售商店擁有更多的通過差別定價來提高利潤的機會。

L.E.K.咨詢公司根據(jù)消費者可接受的針對不同消費模式的定價法，發(fā)展了一種全面的定價策略。在制定定價策略之前，先要進行以下四方面的分析：

◆ 商品分類 了解不同商品在消費者心目中的不同地位，根據(jù)消費模式將SKU（庫存單位，在超市中一般都是指單品庫存）進行分類。

◆ 價格彈性 對不同商品分類的價格彈性進行量化。

◆ 替代購物選擇 了解不同消費模式下的零售商競爭對手，制定價格上下限并建立定價規(guī)則。

◆ 定價規(guī)則 制定一系列簡單易懂且容易在組織內(nèi)推廣應用的定價規(guī)則。

商品分類

商品分類是基于對不同產(chǎn)品在消費者心目中不同地位的理解，按消費模式把商品分為不同的定價組別。

如表4所示，將消費行為分為計劃型、便利型、沖動型和非常規(guī)型四種模式，能夠幫助零售商針對不同類別制定不同的定價策略。這種方法不但可使零售商針對消費者認知價值較高的消費模式（商品）提高價格，還可幫助它們實現(xiàn)以下目標：

1 對計劃型消費品發(fā)出最佳價格的優(yōu)惠信號，進而吸引更多消費者光顧、消費；

2 發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺口從而更好地服務于消費者；

3 優(yōu)化商品陳列，強化對便利型和沖動型消費商品的展示，實現(xiàn)利潤最大化。

價格彈性

通過價格彈性分析，零售商可以根據(jù)價格變化對商品銷售帶來的影響，將具有類似特性的商品按照消費模式進行歸類，并據(jù)此來制定不同的價格策略。一個聰明的零售商能將歷史數(shù)據(jù)、消費者調(diào)查和內(nèi)部經(jīng)驗進行有效的結合，預測未來一周價格變化對銷售額和利潤的影響。

通過對商品分類的透視，價格彈性分析能夠為哪些商品應被用來推動銷售額的增長，哪些商品應被用來獲取更多的利潤提供清晰的指導方向。

如圖4所示，商品類別的價格彈性越小，價格變化對該商品類別銷售量的影響越小。L.E.K.發(fā)現(xiàn)對于非常規(guī)的、被特定事件驅動消費的商品，消費者更能接受較大的價格變化。 但是，很多商家并沒有意識到非常規(guī)型消費商品的定價潛力，未能盡可能地調(diào)高這類商品的價格。有趣的是，不經(jīng)常被購買的物品對價格的敏感度通常比一般認為的要低得多，代表著最大的增加利潤的機會。

因為價格是推動計劃型商品消費的基本驅動力，在保證客戶不流失的前提下，該類商品可調(diào)整的價格空間最小—這些具有高度價格彈性的產(chǎn)品可以被成功地定位為最佳價格商品以吸引更多的消費者來店購物。同理，針對每個商店的地理位置和人口結構特征，零售商可以根據(jù)便利型消費和沖動型消費商品的價格彈性來制定適用的價格策略。

替代購物選擇

在為每個SKU制定定價規(guī)則之前，我們首先要確認其購買的替代選擇。以便利型消費為例， 我們可以假設沃爾瑪為零食、飲料、非處方藥物及其他類似商品的價格確立了最低價。與此同時，加油站的便利店確立了該類商品的最高價格。同樣，在計劃型消費中，好市多（Costco）為狗糧、紙尿片等商品的價格設定了最低價，而鄰近的雜貨店價格則為最高價格。

基于對替代選擇的分析，零售商可以按照定價規(guī)則為不同類別的商品制定定價區(qū)間: 如便利型產(chǎn)品的價格高于沃爾瑪，但低于加油站的便利店，計劃型產(chǎn)品的價格和好市多價格持平或較之更低。同樣的方法也可用于確認沖動型商品和非常規(guī)型消費品的替代物的最低和最高價，并為這些商品制定有針對性的和策略性的定價規(guī)則。

定價規(guī)則

定價規(guī)則將為整個組織機構提供簡單易懂、切實可行的直接價格指導，從而幫助提升利潤率。對替代購物的分析為不同類別的商品確立了介于最高價格和最低價格之間的價格區(qū)間，消費者價值定價策略再以該類商品中的領導者作為基準點來制定各個SKU的價格。

定價規(guī)則的制定，如圍繞競爭對手的基準價格/或提供的商品類別進行調(diào)整變動（圖5），為商家提供了一種有章可循的結構化的定價方法，從而將管理人員團結在一致的標準模型和行動規(guī)范下。

要制定行之有效的消費者價值定價規(guī)則，組織機構必須堅持不懈地以競爭對手為參照物。通過對比和分析競爭對手，企業(yè)能夠深入而充分地了解到誰是（不是）競爭對手，競爭對手的價格策略和執(zhí)行方式，對本企業(yè)商品供給的影響等。此外，這種對比還可以幫助零售商更加準確地了解消費者對其所購商品的價值評估，從而為優(yōu)化消費者價值定價規(guī)則提供反饋信息。