在20世紀(jì)初，管理學(xué)界通行的觀念是控制：領(lǐng)導(dǎo)默認(rèn)所有的人都是一樣的，制定一個(gè)通用的規(guī)則，管理根據(jù)規(guī)則展開。不論工作規(guī)劃、人事安排、績(jī)效考核等，都根據(jù)規(guī)則辦事。這樣的好處是管理操作簡(jiǎn)單明了，缺點(diǎn)是忽略了人的個(gè)性，損失了管理的靈活度。

      隨著時(shí)代的發(fā)展，信息爆炸，全球經(jīng)濟(jì)一體化，領(lǐng)導(dǎo)者們突然發(fā)現(xiàn)，“人”成為企業(yè)最重要的資源之一。可是人這種資源，不同于其他資金、硬件、機(jī)械、信息系統(tǒng)等資源，它有著豐富的單一性和獨(dú)特性。所以，保持管理的彈性和靈活性，已經(jīng)不是重要與否的問(wèn)題，而是必須面對(duì)的問(wèn)題。如何將特色的人才放到合適的崗位，成為每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都要解決的管理課題。

      現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克經(jīng)過(guò)多年對(duì)數(shù)人進(jìn)行考察后得出這樣的結(jié)論：才干高的人，其缺點(diǎn)也往往越顯著。正所謂峰越高，谷越深，人的長(zhǎng)處和短處總是相伴而生的，如社交能力強(qiáng)的人，有時(shí)顯得很低調(diào)；仁厚善良的人，時(shí)而受人蒙騙；自尊心強(qiáng)的，時(shí)常流露出自大情緒；意志堅(jiān)定的人，處理事情未免常固執(zhí)己見……

      所以領(lǐng)導(dǎo)者在考察人才時(shí)，在對(duì)其優(yōu)點(diǎn)有深刻認(rèn)識(shí)的同時(shí)，對(duì)其缺點(diǎn)也應(yīng)有客觀的了解，分清側(cè)重面，因人施用。

      一位老禪師有兩個(gè)得意弟子。兩個(gè)弟子各有長(zhǎng)處：智堅(jiān)身體高大，性情耿直，平日誠(chéng)誠(chéng)懇懇勤修佛法，一直侍奉禪師左右，是個(gè)讓人放心的弟子。智遠(yuǎn)身體瘦弱，聰明多智，在領(lǐng)悟佛法上常有過(guò)人之處，是個(gè)常給人驚喜的弟子。

      老禪師年事漸高，他必須要考慮在兩個(gè)弟子之間選擇一個(gè)傳承衣缽。

      一天，他將智堅(jiān)和智遠(yuǎn)帶到寺院后的懸崖邊，對(duì)他倆說(shuō)：“等一下我會(huì)用繩索把你們吊下去，誰(shuí)能憑自己的力量先從懸崖下攀爬上來(lái)，誰(shuí)就是我的接班人。”兩個(gè)弟子都躊躇滿志。

      老禪師將他們放到懸崖下，在懸崖邊靜靜地坐等。

      身體強(qiáng)壯的智堅(jiān)奮勇攀爬，但是屢爬屢摔。不過(guò)雖然摔得鼻青臉腫，他還是頑強(qiáng)地向上攀爬。最后一次，他拼死爬至半壁，卻無(wú)處著力，終于摔落崖下，氣息奄奄。最后，老禪師不得不用繩索將他救上來(lái)。

      身體羸弱的智遠(yuǎn)看看高聳入云的懸崖，攀爬了幾次，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有什么希望，便沿著懸崖下的小溪，順?biāo)?，穿過(guò)樹林，出了山谷。他游名山，訪高人，一年之后才回到寺中。

      出乎眾人意料的是，老禪師不但沒(méi)有罵智遠(yuǎn)怯懦怕死，指定他為衣缽繼承人。

      眾僧很是不解。禪師解釋道：“寺院后的懸崖極其陡峭，是人力不能攀登上去的。但懸崖之下，卻有路可尋。智堅(jiān)不怕死，百折不撓，這種心性修煉佛法是很難得的，但是一寺主持，需要的不僅是不怕死的決心，更重要的是要有隨機(jī)應(yīng)變的靈活性。而智遠(yuǎn)一旦發(fā)現(xiàn)懸崖是不能攀爬的，便當(dāng)機(jī)立斷另尋出路。他選擇了對(duì)自己最有利的方式，既沒(méi)有被我的話束縛，也沒(méi)有在意衣缽傳人的榮譽(yù)。只有這樣的人才能主持這個(gè)寺院?！?/p>

      很明顯，老禪師選的不是一個(gè)隨從而是領(lǐng)導(dǎo)人。聽話但不知變通的智堅(jiān)是個(gè)好隨從，但他沒(méi)有主見，而且他的行為會(huì)被其他因素左右，因此不能傳承衣缽。而智遠(yuǎn)有變通的能力，有藐視權(quán)威的勇氣，有開拓自身疆界的眼光，領(lǐng)導(dǎo)人非他莫屬。

      從這位老禪師在選擇接班人的時(shí)候，選了有個(gè)性能變通的智遠(yuǎn)，而不是聽話老實(shí)的智堅(jiān)，可見老禪師也是個(gè)慧眼識(shí)英的能人。正如老話說(shuō)的，到什么山唱什么歌，老禪師讓智堅(jiān)侍奉左右，卻讓智遠(yuǎn)傳承衣缽，正是領(lǐng)導(dǎo)者靈活變通以適應(yīng)實(shí)際情況的一種表現(xiàn)。

      如果分析一下那些著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的用人策略，不難發(fā)現(xiàn)，他們往往都有不拘一格降人才的特點(diǎn)。比如微軟的創(chuàng)始人比爾·蓋茲。

      作為全世界公認(rèn)的電腦大王、軟件開發(fā)狂人，比爾•蓋茲竟然招收電腦盲作自己的副總裁，讓很多人大跌眼鏡，繼而成為管理界的經(jīng)典成功案例。

      微軟公司成立后，比爾•蓋茨發(fā)現(xiàn)，公司力軟件設(shè)計(jì)方面人才濟(jì)濟(jì)，但缺少一個(gè)能獨(dú)當(dāng)一面的市場(chǎng)營(yíng)銷高手。在經(jīng)過(guò)多方調(diào)研后，比爾•蓋茨選定了羅蘭德•漢森。當(dāng)時(shí)，漢森是肥皂大王尼多格拉公司的一個(gè)營(yíng)銷副總裁。

      比爾•蓋茨決定要把這個(gè)人挖過(guò)來(lái)，但是公司內(nèi)部大部分人都反對(duì)這個(gè)決定。因?yàn)闈h森固然是個(gè)營(yíng)銷專家，可肥皂行業(yè)與軟件行業(yè)幾乎沒(méi)有共同點(diǎn)，而且漢森本人對(duì)軟件一竅不通。比爾•蓋茨卻不這么想，他說(shuō)：“我看中的就是他的營(yíng)銷才能，他對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷具有豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，而我們正缺少這樣的人才?！?/p>

      就這樣，比爾·蓋茨力排眾議，將漢森高薪挖了過(guò)來(lái)，并委以營(yíng)銷副總裁的重任。屆時(shí)，公司內(nèi)部有不少人等著看這個(gè)“軟件盲”副總裁的笑話。

      比爾·蓋茨的眼光沒(méi)有錯(cuò)，漢森上任后，先統(tǒng)一商標(biāo)，用品牌的戰(zhàn)略推動(dòng)了市場(chǎng)銷路。不久之后，微軟品牌在美國(guó)、歐洲，乃至全世界，都成為家喻戶曉的名牌。至此，公司上下不得不佩服比爾蓋茨的用人眼光。

     在比爾•蓋茨看來(lái)，一個(gè)企業(yè)的用人觀，就決定了它的前途和命運(yùn)。雖然常識(shí)認(rèn)為，委以重任的人應(yīng)該是本行業(yè)的行家里手，特別是象軟件行業(yè)這樣具有高科技含量的公司。但是比爾·蓋茨從微軟公司的實(shí)際需要出發(fā)，大膽委任一個(gè)沒(méi)有軟件基礎(chǔ)的營(yíng)銷副總裁，正體現(xiàn)了一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)者的柔性和高明。

      知人者明，自知者智，比爾·蓋茨不僅具有慧眼識(shí)英才的遠(yuǎn)見卓識(shí)，他還是一個(gè)睿智的自知者。作為微軟的董事長(zhǎng)，比爾·蓋茨從不認(rèn)為自己無(wú)所不能，他曾說(shuō)：“在公司，編軟件我編不過(guò)微軟的高手，經(jīng)營(yíng)比不過(guò)公司的理財(cái)顧問(wèn)，管理比不過(guò)公司里的行政總管。如果把我們公司里頂尖的二十個(gè)人才挖走，那么微軟會(huì)變成一家無(wú)足輕重的公司。”

      這就是領(lǐng)導(dǎo)者的明智。只有明白自己并非全知全能，才能清晰地看到每個(gè)人的不同之處，并明辨優(yōu)劣，才能懷著水的柔性去管理?yè)碛懈鞣N才能的人，絕不做“一只曲子唱到底”的傻事，而是根據(jù)人的特性賦予他們最合適的職位。