古人說：“月有陰晴圓缺。”事物發(fā)展到一定階段就會“滿則溢”、“盈則虧”，從高潮滑向低潮，這是自然界的規(guī)律。

    企業(yè)在取得高速增長之后，也會面臨這樣的問題。尤其是隨著中國融入國際經(jīng)濟的步伐逐漸加快，中國企業(yè)的競爭環(huán)境出現(xiàn)了急劇的變化，行業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭格局、消費者需求、技術(shù)發(fā)展等都發(fā)生了相應(yīng)的變化，導(dǎo)致不確定因素增強、風(fēng)險加大。如此一來，任何企業(yè)都必須時刻關(guān)注環(huán)境的變化，才能趨利避害，因為任何對環(huán)境變化的遲鈍與疏忽都會對企業(yè)造成嚴重的甚至是致命的打擊。

    嚴峻的形勢催生了企業(yè)對自身的管理進行深層反思，為了謀求進一步的發(fā)展，企業(yè)會進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實施重大的內(nèi)部變革。這個過程我們叫二次創(chuàng)業(yè)。

    誠然，企業(yè)要取得長遠的發(fā)展，就必須進行二次創(chuàng)業(yè)，否則會被競爭淘汰。二次創(chuàng)業(yè)可以幫助企業(yè)在已有的基礎(chǔ)上，完善管理，使管理科學(xué)化，挖掘內(nèi)部潛力，積聚更多的動力。

    二次創(chuàng)業(yè)首先要解決的，是拋棄過去、推陳出新，用新的管理模式替代舊的管理模式，重新建立起一個依靠企業(yè)整體素質(zhì)來實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的管理體系。說到底，這是一場變革，對企業(yè)里的每一個人來說都是一次脫胎換骨的過程。如果不能認識到這一點，企業(yè)就不可能走得更長遠。

    2008年6月13日，貝塔斯曼宣布，在7月31日前，關(guān)閉旗下分布在中國18個城市的36家零售門店。至此，貝塔斯曼在中國圖書業(yè)的輝煌歷史已經(jīng)變成過眼云煙。

    1997年，貝塔斯曼集團在上海建立了中國第一個“合資書友會”，并以圖書分銷的形式首次將風(fēng)行全球的書友會經(jīng)營理念帶到中國。

    當時，貝塔斯曼集團在全球擁有3500萬會員，掌握著世界上最大的書友會。起初，剛剛進入中國市場的貝塔斯曼順風(fēng)順水，但是，隨著國內(nèi)形勢的變化，貝塔斯曼逐漸“水土不服”。

    首先，貝塔斯曼對大多數(shù)書店和基礎(chǔ)設(shè)施投入了大量資金，但是由于周轉(zhuǎn)期過于漫長，沒有獲得任何回報，因此，貝塔斯曼經(jīng)常拖款，結(jié)果，拿不到出版社的新書、好書，掉入惡性循環(huán)的怪圈。

    其次，中國圖書市場時過境遷，隨著網(wǎng)絡(luò)書店（淘寶網(wǎng)、當當網(wǎng)等）的迅猛發(fā)展，實體書店的市場份額不斷遭到蠶食。貝塔斯曼并沒有增強網(wǎng)上渠道，而是繼續(xù)增加實體連鎖店的投入。

    最后，國內(nèi)外讀者群不同，貝塔斯曼沒有抓住中國的顧客群。眾所周知，暢銷書、青少年讀物是當前國內(nèi)圖書市場上最容易賺錢的，但這部分消費群體不像歐洲等國的讀者群那么成熟，他們會隨著成長而離開。

    貝塔斯曼最終在中國圖書市場上失敗了！

    毫無疑問，貝塔斯曼是一家擁有強大實力的跨國集團，但是，在實現(xiàn)了輝煌的業(yè)績之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并沒有考慮到新形勢的巨大威脅以及二次創(chuàng)業(yè)的重要意義，更沒有調(diào)整管理重心，而是選擇按部就班地實施舊策略，如此，貝塔斯曼必定要成為一個失意的英雄。

    二次創(chuàng)業(yè)一般是一種由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起的、自上而下的企業(yè)變革活動。其核心內(nèi)容是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要求企業(yè)成員的工作狀態(tài)調(diào)整到創(chuàng)業(yè)之時。此外，領(lǐng)導(dǎo)者一般會為自己的企業(yè)制定一個宏偉的中期目標，集聚眾人之力，將企業(yè)建設(shè)得更加強大。

    2012年，隨著電子商務(wù)行業(yè)的競爭越演越烈，騰訊的發(fā)展遭遇了瓶頸。作為中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊開始了企業(yè)史上最大的一次變革。這次變革的重點放在布局社交、游戲、網(wǎng)媒、無線、電商和搜索六大業(yè)務(wù)上。

    首先，騰訊將原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制升級為事業(yè)群制，并整合了原有的研發(fā)和運營平臺，成立了新的技術(shù)工程事業(yè)群和電商控股公司，專注運營電子商務(wù)。

    其次，騰訊在六大業(yè)務(wù)中著力于“大社交網(wǎng)絡(luò)”，把通訊平臺QQ與兩大社區(qū)平臺QQ空間、朋友網(wǎng)整合成為一個社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群，并借助開放平臺，在一季度收入20.61億元。

    最后，馬化騰強調(diào)變革要“從大變小”。企業(yè)越大，毛病也越多，所以馬化騰準備重塑小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)，激發(fā)員工的激情，團結(jié)一致、創(chuàng)新技術(shù)，打造讓用戶驚喜的產(chǎn)品。

    馬化騰說：“最大的競爭對手是騰訊自己，拋開外部競爭對手，從未來看，多做對的事情，鼓勵內(nèi)部革命，是騰訊的出路?！?/p>

    馬化騰實施的二次創(chuàng)業(yè)，對企業(yè)原來的業(yè)務(wù)進行了系統(tǒng)的梳理和變革，通過這次變革，馬化騰最大程度地激發(fā)了騰訊內(nèi)部的創(chuàng)新精神和進步意識，使騰訊突破了瓶頸，獲得了更大的發(fā)展。

    騰訊的成功啟發(fā)和激勵了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者──要將企業(yè)做大做強，就應(yīng)該像水一樣具有顛覆的勇氣，不安于現(xiàn)狀也不樂于守成，積極地實施二次創(chuàng)業(yè)，進行大刀闊斧的戰(zhàn)略調(diào)整和管理更新，如此，領(lǐng)導(dǎo)者才能挽救企業(yè)于危難，獲得更強勁的發(fā)展。