項(xiàng)目的實(shí)施工作，何以謂之成功？由于軟件產(chǎn)品的特殊性，決定了這種項(xiàng)目的成功標(biāo)準(zhǔn)是很難被量化的，驗(yàn)收缺少清晰的數(shù)字指標(biāo)。對(duì)于客戶(hù)而言，在一個(gè)合同里面獲得最大的管理價(jià)值，包含最廣泛的業(yè)務(wù)應(yīng)用，是他們對(duì)成功的看法；而在供應(yīng)商眼里，項(xiàng)目就是項(xiàng)目，早日驗(yàn)收早日回款，是他們追求的目標(biāo)。雙方立場(chǎng)的差異，導(dǎo)致項(xiàng)目在進(jìn)行中會(huì)出現(xiàn)各種情況影響到項(xiàng)目的驗(yàn)收。如何減少分歧，按期完成項(xiàng)目，就成為了項(xiàng)目組最大的挑戰(zhàn)。

    一般來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為項(xiàng)目的實(shí)施需要遵照以下方針：加強(qiáng)溝通，精細(xì)計(jì)劃，全力推行，利用資源，隨機(jī)應(yīng)變。

    怎么解釋呢？“加強(qiáng)溝通”，溝通是應(yīng)該占據(jù)項(xiàng)目組成員最多時(shí)間的工作。他們不光要跟客戶(hù)溝通，還要跟后方的銷(xiāo)售人員、開(kāi)發(fā)人員、測(cè)試人員多交流，以及包括了項(xiàng)目組內(nèi)部的信息交換。實(shí)施人員應(yīng)該是信息的中轉(zhuǎn)和匯總的樞紐，獲得的信息量越大，項(xiàng)目現(xiàn)狀就越透明，對(duì)后續(xù)工作的把握就越大。PMBOK中提到，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理有90％的時(shí)間都是在溝通上，可見(jiàn)這項(xiàng)工作的重要性。
“精細(xì)計(jì)劃”，這個(gè)需要考驗(yàn)PM的功力。一個(gè)合理的計(jì)劃，是項(xiàng)目能夠成功的先決條件。PM要最大化了解項(xiàng)目的相關(guān)信息，包括資源、風(fēng)險(xiǎn)、客戶(hù)特點(diǎn)等等，然后制定出一個(gè)適合項(xiàng)目特征，甲乙雙方都有能力去實(shí)施的計(jì)劃，并界定出項(xiàng)目邊界和里程碑。從這一刻起，就要為項(xiàng)目的最終驗(yàn)收開(kāi)始努力。

    “全力推行”，指的是項(xiàng)目小組成員要明確以驗(yàn)收為中心，計(jì)劃是準(zhǔn)繩的目標(biāo)，想方設(shè)法去按照計(jì)劃推動(dòng)項(xiàng)目的開(kāi)展。這個(gè)過(guò)程中肯定會(huì)出現(xiàn)各種各樣的狀況，也是項(xiàng)目最復(fù)雜，頭緒最亂的時(shí)候。運(yùn)用各種手段，來(lái)全力保障計(jì)劃的按期執(zhí)行甚至提前進(jìn)行，是項(xiàng)目組所有成員的職責(zé)。

    “利用資源”，資源是什么？只要一切有利于項(xiàng)目推進(jìn)，有利于最終驗(yàn)收的人、財(cái)、物，甚至氣候、政治動(dòng)態(tài)等等，都是資源。例如說(shuō)甲乙雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)是資源，一臺(tái)大內(nèi)存的測(cè)試PC是資源，哪怕即將來(lái)臨的雨季也是資源。項(xiàng)目經(jīng)理要善于考慮可以利用的資源，敢于申請(qǐng)資源，然后把它用在項(xiàng)目所需要的地方，來(lái)解決一切干擾項(xiàng)目進(jìn)度的問(wèn)題。

    “隨機(jī)應(yīng)變”，沒(méi)有到來(lái)的時(shí)間里總是充滿(mǎn)了未知的因素，有不少是風(fēng)險(xiǎn)管理中無(wú)法預(yù)料的事情。這個(gè)時(shí)候該怎么處理，處理的后果會(huì)產(chǎn)生什么影響，還有沒(méi)有更合適的辦法。。。。。。都在考驗(yàn)PM。這就需要PM運(yùn)用其綜合能力，包括經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)能力、個(gè)人性格等，臨時(shí)來(lái)找到有效的解決意見(jiàn)。

    以上談到了項(xiàng)目實(shí)施的主要方針，我們?cè)賮?lái)看幾個(gè)真實(shí)的案例，從中進(jìn)一步理解。

    案例一：

    某PM所做的一個(gè)局級(jí)OA項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)前期的工作以后已經(jīng)進(jìn)入了試運(yùn)行階段，情況良好，正準(zhǔn)備驗(yàn)收。這時(shí)機(jī)關(guān)上調(diào)來(lái)了一個(gè)常務(wù)副局長(zhǎng)，他提出OA中缺少勞資管理的功能，需要補(bǔ)上。PM并沒(méi)有馬上允諾或拒絕，而是找甲方關(guān)系較好的人員作了了解，原來(lái)此領(lǐng)導(dǎo)原來(lái)是主管人事出身，只對(duì)這塊比較有發(fā)言權(quán)。PM就找到了這位副局長(zhǎng)，提出要為他專(zhuān)門(mén)做兩張報(bào)表，能夠從既有數(shù)據(jù)中進(jìn)行人事相關(guān)信息的分析。領(lǐng)導(dǎo)很高興，也不再?gòu)?qiáng)求需要專(zhuān)門(mén)的勞資管理模塊。項(xiàng)目進(jìn)度因而幾乎沒(méi)有受到影響，最終順利驗(yàn)收。
 
    分析：

    OA和HRM有關(guān)系么？顯然差別很大。但是客戶(hù)是不能隨便得罪的，尤其是一個(gè)剛上任有實(shí)權(quán)的二把手。這個(gè)時(shí)候要思考領(lǐng)導(dǎo)提出此需求的原因。新官上任，一般要燒幾把火，一個(gè)正在進(jìn)行中的項(xiàng)目當(dāng)然要留下他的個(gè)人烙印。所以說(shuō)，其實(shí)他真正的需求不在于搞勞資管理，畢竟這一塊業(yè)務(wù)以后也不歸他主管，其主要目的還是為了樹(shù)立威信。了解了這一點(diǎn)就好辦了，給他兩張“量身定做”的報(bào)表，既能體現(xiàn)他的個(gè)人意志，又表達(dá)了對(duì)他的尊重，最關(guān)鍵的是開(kāi)發(fā)工作量很小。這個(gè)事件中，PM的及時(shí)溝通和思考決策，起到了決定性的作用。

    案例二：

    某CRM項(xiàng)目，已經(jīng)到了試運(yùn)行階段，原計(jì)劃下周二驗(yàn)收。這時(shí)PM得知對(duì)方主管領(lǐng)導(dǎo)下周三要出國(guó)考察，想到對(duì)方可能沒(méi)有心思準(zhǔn)備驗(yàn)收的工作，便與對(duì)方溝通后把驗(yàn)收時(shí)間改到領(lǐng)導(dǎo)回國(guó)以后。卻不料領(lǐng)導(dǎo)考察了國(guó)外的先進(jìn)管理思想以后，回來(lái)決定大幅修改自己的業(yè)務(wù)管理模式，原有的CRM內(nèi)容因此有大半失去作用。項(xiàng)目幾乎等于要重頭再來(lái)一次。

    分析：

    重視計(jì)劃永遠(yuǎn)是正確的，甚至要想辦法讓條件成熟的后續(xù)工作提前開(kāi)始。這個(gè)案例中的PM就犯了錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)要出國(guó)，沒(méi)心思召開(kāi)驗(yàn)收會(huì)是正常的。但是PM應(yīng)該有很多辦法來(lái)促成項(xiàng)目的及時(shí)驗(yàn)收。例如說(shuō)找各業(yè)務(wù)主管對(duì)各模塊分別書(shū)面簽字驗(yàn)收，然后只需要領(lǐng)導(dǎo)最后簽字確認(rèn)即可?；蛘哒夜绢I(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，爭(zhēng)取一筆資金，找個(gè)名目通過(guò)SALES交給領(lǐng)導(dǎo)（通常情況下項(xiàng)目都有回扣點(diǎn)數(shù)），同時(shí)談?wù)勸R上驗(yàn)收的事宜。反正是在計(jì)劃安排的時(shí)間內(nèi)，這種順?biāo)饲轭I(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然樂(lè)意。而且，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)去做業(yè)務(wù)考察這件事，PM居然沒(méi)有聯(lián)想到跟自己項(xiàng)目業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)，敏感度太低。
案例三：

    一個(gè)PDM項(xiàng)目，需求調(diào)研已經(jīng)完畢，正處于開(kāi)發(fā)階段。這時(shí)客戶(hù)提出想把PDM和常用的三維設(shè)計(jì)軟件PRO/E進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)兩套軟件的數(shù)據(jù)交互。根據(jù)PM的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)人員的反饋來(lái)看，這個(gè)集成的難度相當(dāng)大。但PM卻一口答應(yīng)下來(lái)，然后向客戶(hù)提出需要對(duì)方配合的工作：請(qǐng)客戶(hù)方找PRO/E公司，以大客戶(hù)的身份要求PRO/E提供所需的數(shù)據(jù)接口。但是進(jìn)行這種洽談的話(huà)，用戶(hù)需要提供正版序列號(hào)。實(shí)際上這家公司所用的PRO/E全是盜版，領(lǐng)導(dǎo)為此猶豫不決。PM更進(jìn)一步地提出讓他們干脆采買(mǎi)幾套正版，不過(guò)即使是一套正版，價(jià)格也在80萬(wàn)以上。權(quán)衡再三，最終客戶(hù)還是主動(dòng)放棄了這個(gè)需求。

    分析：

    出現(xiàn)超出開(kāi)發(fā)能力但又符合項(xiàng)目邊界的需求是項(xiàng)目中最讓人頭疼的問(wèn)題。這種事情一旦解決不好，很容易讓客戶(hù)對(duì)供應(yīng)商的水平產(chǎn)生懷疑，雙方合作產(chǎn)生裂痕，進(jìn)而影響驗(yàn)收。這個(gè)案例中的PM相當(dāng)懂得隨機(jī)應(yīng)變，他答應(yīng)客戶(hù)去做這個(gè)需求其實(shí)是張空頭支票。但是通過(guò)巧妙的處理方式，最終的結(jié)果卻是需求被主動(dòng)放棄，而且客戶(hù)對(duì)PM的好感增加。不過(guò)采用這樣的辦法是有風(fēng)險(xiǎn)的，只有事先作好調(diào)查，心里有較大把握，才能付諸實(shí)施。

    案例四：

    某企業(yè)即將上馬一個(gè)ERP項(xiàng)目。由于以前該企業(yè)曾經(jīng)有一次實(shí)施ERP失敗的經(jīng)歷，所以這次的新項(xiàng)目讓企業(yè)相關(guān)部門(mén)感到緊張，誰(shuí)也不想碰這個(gè)攤子，一致主張低調(diào)啟動(dòng)項(xiàng)目。但是供應(yīng)商的PM卻力主召開(kāi)一個(gè)隆重的啟動(dòng)大會(huì)，在得到企業(yè)方主要領(lǐng)導(dǎo)的支持后，又找公司高層出面，請(qǐng)到了對(duì)方企業(yè)的上級(jí)主管到會(huì)，還在會(huì)上宣讀了以各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)骨干為成員，某領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)的項(xiàng)目實(shí)施小組名單。在害怕項(xiàng)目失敗的壓力下，小組的各成員和責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，盡力配合好實(shí)施的每一處工作，還團(tuán)結(jié)一致消除企業(yè)內(nèi)部的雜音，爭(zhēng)取早日驗(yàn)收早日完事。這個(gè)項(xiàng)目果然進(jìn)行得異常順利，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到了各項(xiàng)功能指標(biāo)，通過(guò)驗(yàn)收。

    分析：

    信息系統(tǒng)對(duì)于很多企業(yè)而言，都不是離開(kāi)它就干不了事的東西。所以客戶(hù)中出現(xiàn)散漫或者抵觸對(duì)待項(xiàng)目的情況比比皆是。這個(gè)時(shí)候最好的辦法就是把客戶(hù)跟自己捆在一條船上。在這個(gè)案例中PM很強(qiáng)勢(shì)，他首先說(shuō)服了對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)調(diào)配各個(gè)主要骨干來(lái)參加項(xiàng)目組，然后又讓對(duì)方的上級(jí)主管知曉此事來(lái)暗地施加壓力。這種情況下的項(xiàng)目干系人，唯一的想法恐怕就是安全過(guò)關(guān)，能用就行。既然抓住了企業(yè)中最能說(shuō)上話(huà)的業(yè)務(wù)骨干，又降低了他們的心理期望值。這樣的項(xiàng)目，不驗(yàn)收都難。

    案例五：

    某PM主導(dǎo)一個(gè)工廠(chǎng)的技術(shù)改造項(xiàng)目。天天和項(xiàng)目組成員一起泡在對(duì)方的車(chē)間里，和對(duì)方技術(shù)人員面對(duì)面交流。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的埋頭苦干，逐步完善了系統(tǒng)，最終達(dá)到了可以驗(yàn)收的地步。這時(shí)PM去找對(duì)方的總工提出召開(kāi)驗(yàn)收會(huì)?？偣ご蟪砸惑@：“你們事情做完了？做到什么程度了？我怎么不知道？”于是總工又找來(lái)主要的幾個(gè)負(fù)責(zé)人，開(kāi)會(huì)了解情況。雖然系統(tǒng)已經(jīng)可以滿(mǎn)足對(duì)方的需求，但是既然領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)門(mén)開(kāi)會(huì)，當(dāng)屬下的自然要憋出幾個(gè)新想法來(lái)。再加上總工的個(gè)人意見(jiàn)，這個(gè)項(xiàng)目又出現(xiàn)了較大的需求變化，進(jìn)度被迫延遲了。

    分析：

    做項(xiàng)目切忌“埋頭苦干”。當(dāng)PM很需要會(huì)做表面工作。日請(qǐng)示月匯報(bào)，這樣才能讓領(lǐng)導(dǎo)重視。不管客戶(hù)上級(jí)主管有沒(méi)有時(shí)間或者興趣了解項(xiàng)目狀況，該做的日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、階段性報(bào)告。。。。。。一定要按期遞交到領(lǐng)導(dǎo)的案頭，就算對(duì)方不看，也混個(gè)臉熟。而且做了些什么事情，都是有記錄可查的。如果領(lǐng)導(dǎo)不清楚情況，哪怕下面的具體辦事人員再認(rèn)可，對(duì)項(xiàng)目也沒(méi)有太大的作用。