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康路晨:企業(yè)規(guī)范化管理之項目管理
2016-01-20 48007

項目可大可小,大到一個跨年度的工程,小到一個辦公室裝修,對企業(yè)而言,都屬于項目管理的范疇。項目可不可行,項目可不可控,項目與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關聯(lián)多大,項目如何推進,項目實施驗收,項目預算與核算……等等,都是項目管理的內容。企業(yè)發(fā)展速度快,上項目速度和頻率也高,項目管理難度也隨之增加。上項目就意味著增加投入,投入就意味著風險,項目的風險管理也要提上議事日程。企業(yè)已有業(yè)務的深耕細作決定企業(yè)發(fā)展的深度,企業(yè)項目管理的好壞決定企業(yè)發(fā)展的寬度。企業(yè)既要做大又要做強,就不能忽視項目管理。這里所講的項目既有技術改造項目,也有管理創(chuàng)新項目,二者不可偏廢。
 
 
 
限于篇幅,我們今天就略去項目大小的不同,僅從一般項目管理的程序上談談張國祥老師的項目管理法。
 
 
 
一、             項目立項 準備充分
 
 
 
企業(yè)導入新的項目,不論是戰(zhàn)略規(guī)劃中預定的項目,還是臨時增加項目,都不能缺少立項環(huán)節(jié)。這就如同計劃生育的準生證,人口不能無計劃生產(chǎn),項目也不能無計劃開辦。立項的主要工作就是可行性分析,現(xiàn)在流行說SWOT分析。大項目要反復論證、層層審批,遵循企業(yè)決策審批管理流程即可。小項目環(huán)節(jié)可以簡化,但可不可行,要有數(shù)據(jù)分析,要權衡利弊得失。一個宗旨:這個項目要有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)和價值增值。偏離這個宗旨的項目不予立項。
 
 
 
二、             項目報批 預算先行
 
 
 
項目可不可行是第一步,可行才能報批,報批必須預算先行。光有項目可行的結論,沒有項目實施的預算,這樣的項目不能批準。企業(yè)運行的實際告訴我們,沒有預算的項目最容易開支失控,同時還容易滋生腐敗。企業(yè)的老板們可得留意??!事先的控制遠遠強過事后的處罰。預算永遠是企業(yè)防患職務犯罪的最佳武器。
 
 
 
三、             項目啟動 組織成立
 
 
 
相對而言,項目在企業(yè)組織的事務工作中總是處于臨時地位,這是項目的階段性特點所決定的。如果企業(yè)新增一個項目就增設一套機構,企業(yè)的組織就會無限膨脹。為了防止機構臃腫,企業(yè)有必要設置臨時項目小組,授予項目小組處置與本項目相關事宜的權力,項目結束,臨時小組即宣告解散。這就是我們常說的項目授權,介于崗位授權和臨時授權之間。所以項目啟動往往伴隨的就是項目小組成立。
 
 
 
四、             項目跟蹤 循序漸進
 
 
 
項目小組成員往往都兼有本職工作,應該反過來說,是原有崗位人員兼職項目管理。但是不管項目小組成員原有崗位職務高低,他一旦成為項目小組成員,企業(yè)其他人員為了這一項目的順利進行,都必須盡力配合,哪怕你是這個項目小組成員的頂頭上司。企業(yè)所有新增項目都是企業(yè)發(fā)展所必須及時引進和開展的業(yè)務,是有嚴格時間要求的,任何人都不得以任何借口阻礙項目進程,否則企業(yè)發(fā)展步伐或經(jīng)營目標就有可能受到影響。循序漸進必須以全體成員的支持配合為前提。項目小組成員所做的工作就是跟蹤到位。
 
 
 
五、             項目變更 理由充足
 
 
 
時間跨度大、涉及面廣的項目往往會面臨中途調整,這一點也不奇怪。去年爆發(fā)的金融危機不知打亂了多少項目計劃。這也許是特例。不過就是沒有外力作用,企業(yè)自身也可能做出主動調整。一是項目進展順利,可能提前完成;二是項目進展受阻,無法按期完成;三是項目立項草率,中途發(fā)現(xiàn)沒有實施價值;四可能是物價上漲過快,預算嚴重不足……總之調整勢在必行。調整并非不可,而是要有充足的理由。報批程序與立項基本相同。
 
 
 
六、             項目風險 防患未然
 
 
 
金融危機并非一無是處,至少教會了人們懂得什么是危機。當然人們從中還可以學會很多。做任何事情都是有風險的,不同的是企業(yè)對風險了解的程度和防患措施是否到位。時間短、事務工作少、投入不多的項目相對來說風險肯定小,項目小組成員注意安全就夠了。對于時間跨度大、事務工作多、投入大的項目,就必須設置風險管理機制了。是選擇項目外包,由專業(yè)公司承擔,還是購買保險、自己承擔?還是三方聯(lián)合,風險共擔?也是需要論證選擇的。風險預防只能是好中選穩(wěn)。投資過大的項目必須專人負責風險管理。
 
 
 
七、             項目驗收 仔細核算
 
 
 
項目變更也好、遇到風險也罷,既然企業(yè)依法決策了,項目小組成員就要想方設法、克服困難、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn),確保任務完成。項目完工,必須立即組織驗收檢驗,對照預算仔細核算。這里絕不僅僅是考慮花錢多少,而是檢驗企業(yè)決策是否正確、檢驗項目是否真正于企業(yè)有用,從而判定項目是否達到預期目標。項目驗收必須出具驗收報告,必須同時對項目小組成員的工作進行考核,不能讓企業(yè)的投入沒有效果,更不能讓企業(yè)的投入打了水漂。
 
 
 
八、             項目應用 逐步完善
 
 
 
企業(yè)也不要指望項目有立竿見影的功效。任何好技術好方法的引進都有一個消化吸收的過程,也有一個被企業(yè)成員理解認識的過程。有一點項目小組可以做到,那就是項目完工后,對項目實施的作用、意義和注意事項向全體成員講清楚、說明白。只有共同認同,項目的推行才會變得簡單易行。技術項目的引進,只要調適到位,效果就可以立即顯現(xiàn)。管理項目的引進卻不一定如此順利。特別是涉及到需要觀念更新和思維轉變的項目,更是不可能一蹴而就。這既需要耐心、智慧,也需要毅力和勇氣。
 
 
 
項目管理決定企業(yè)發(fā)展的寬度,也影響企業(yè)發(fā)展的深度,項目管理考驗企業(yè)發(fā)展的智力和毅力。

 


 

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