有一家大公司的總裁說(shuō)了這樣一個(gè)親身經(jīng)歷的故事。1 5年前，他在洛杉礬為公司買(mǎi)了一座小工廠。工廠每年有25萬(wàn)美元的利潤(rùn)，他也以這樣的獲利狀況為基礎(chǔ)來(lái)開(kāi)價(jià)購(gòu)買(mǎi)。當(dāng)他和原來(lái)的工廠老板（他留下來(lái)?yè)?dān)任廠長(zhǎng)）一起巡視工廠時(shí)，他問(wèn)：  “．你們當(dāng)初都是怎么決定價(jià)格的？”這位前老板回答：  “很簡(jiǎn)單，我們每1 000個(gè)單位要比你們便宜0. 1美元?！彼謫?wèn)道：“那么，你們?cè)趺纯刂瞥杀灸?？”他回答：“很?jiǎn)單，我們知道總共花了多少成本在原料和人工上，也知道應(yīng)該有多大的產(chǎn)量才能賺回我們花出去的錢(qián)?！彼詈髥?wèn)道：“那么，你們?nèi)绾慰刂乒芾碣M(fèi)用呢？”“我們不操心這個(gè)問(wèn)題?！边@位總裁想  咽，只要引進(jìn)我們的制度，實(shí)施徹底的全面控制，肯定能為工廠省下很多錢(qián)。但是一年后，這座工廠的利潤(rùn)下滑為1 25 000美元；盡管銷(xiāo)售量不變，價(jià)格也相同，但是復(fù)雜的報(bào)表程序卻吃掉了一半的利潤(rùn)。