丹尼斯•克羅利，F(xiàn)oursquare 的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。foursquare，給本地服務(wù)定義一個(gè)新未來(lái)。

問(wèn)：自從創(chuàng)辦 Foursquare以來(lái)，你都學(xué)到了哪些領(lǐng)導(dǎo)力方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？

答： 我很早就學(xué)會(huì)了不要覺得向人求助是尷尬的事情，也不要不好意思說(shuō)你應(yīng)付不了現(xiàn)在的情況。我們有一群超棒的投資人，我一直都很喜歡征詢指導(dǎo)意見。從很早起，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都很能夠接受這個(gè)想法：要是有什么你做不了的，直接跟某個(gè)人說(shuō)或者找個(gè)人來(lái)幫你就是了。

問(wèn)：還學(xué)會(huì)到了其他什么東西嗎？

答： 多溝通的重要性，我們?cè)谶@個(gè)環(huán)境里工作了很長(zhǎng)一段時(shí)間了，花了我挺長(zhǎng)一段時(shí)間才意識(shí)到，就因?yàn)槲颐靼啄承〇|西，并不意味著其他所有人也都明白了。在我們公司的會(huì)議上，我會(huì)說(shuō)一些聽起來(lái)很重復(fù)的話，但你不得不這么做，你必須保證每個(gè)人的理解都是一致的。

隨著公司不斷成長(zhǎng)，有時(shí)候我也會(huì)開始感覺到距離，于是我決定每天都隨便和哪個(gè)人碰個(gè)面，我們一起出去喝半個(gè)小時(shí)的咖啡。你這么做上 6 個(gè)星期左右，然后所有溝通的渠道又重新打開了。人們就覺得他們可以走過(guò)來(lái)跟我說(shuō)話。我知道了什么東西讓他們覺得煩惱或者困難，或者他們可能會(huì)遇到的一些問(wèn)題。

問(wèn)：你怎么保證得到的都是真實(shí)的反饋呢？

答： 我們讓人懂得了批判性地看問(wèn)題是 OK 的。我們?cè)噲D在公司會(huì)議上把這些東西全部都公開出來(lái)，我認(rèn)為這營(yíng)造了一個(gè)很健康的環(huán)境，人們不至于從會(huì)議室里跑出來(lái)，說(shuō)“我簡(jiǎn)直不敢相信我們?cè)谶@么做?！比绻阆胝f(shuō)，那就當(dāng)著大家的面來(lái)說(shuō)。這也是讓我們能有 120 個(gè)人還始終感覺相對(duì)緊密的原因之一。

問(wèn)：你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還發(fā)生了哪些變化呢？

答： 我學(xué)會(huì)了在我們談?wù)撃承┦虑榈臅r(shí)候要更守規(guī)矩。我口袋里裝有一個(gè)筆記本，把所有可能改進(jìn) Foursquare 的點(diǎn)子都記下來(lái)。我以前會(huì)專門把些東西跟每個(gè)人都分享一遍?！暗任覀兣炅诉@個(gè)，我們就接著做這個(gè)，然后我們?cè)僮鲞@個(gè)……” 我說(shuō)這些的時(shí)候會(huì)真的很興奮，但對(duì)于那些工作是執(zhí)行當(dāng)前計(jì)劃的人來(lái)說(shuō)，我發(fā)現(xiàn)這樣會(huì)分散他們的注意力——就像“哇哦，我是該去做這個(gè)的，但 CEO 真的對(duì)這個(gè)很感興趣。我該不該換成做這個(gè)呢？”所以我學(xué)會(huì)了什么時(shí)候閉上嘴，不說(shuō)那些我很激動(dòng)的事情。

問(wèn)：給我說(shuō)說(shuō)一些有關(guān)你們企業(yè)文化的事情吧。

答： 我們偶爾會(huì)把座位打亂，這樣每個(gè)人都能和不同的人坐在一起。我也會(huì)把我的椅子搬來(lái)搬去，這樣我就能挨著不同的人坐。他們可以問(wèn)我問(wèn)題，我也能更好地了解每個(gè)人。

有段時(shí)間我開始覺得跟我們舊金山辦公室的人有點(diǎn)兒連不上了，于是我們就買了兩個(gè)帶攝像機(jī)的大屏幕，裝在那邊和紐約辦公室這邊。它們?nèi)於奸_著，你這么走過(guò)去然后說(shuō)：“嘿，皮特，怎么樣？能幫我叫一下本嗎？”簡(jiǎn)直太好用了。

問(wèn)：你在谷歌工作過(guò)幾年。從那兒的文化中有什么借鑒的嗎？

答： 有很多。其中之一就是“每周更新”這個(gè)點(diǎn)子。每個(gè)星期一，你發(fā)送一個(gè)列表，寫著你最近在做的一些東西，然后程序會(huì)生成一個(gè)表單并發(fā)送給整個(gè)公司。這樣你就能很快的瀏覽并知道一個(gè)項(xiàng)目的狀態(tài)，或者某個(gè)人正在做什么。它給了你一個(gè)很好的公司情況概述。這樣你可以關(guān)注那些你希望從他們那里得到更新的人，不過(guò)我們保證每個(gè)人都會(huì)自動(dòng)從我、我們的COO和工程部和產(chǎn)品部的領(lǐng)導(dǎo)那里得到更新。

當(dāng)我發(fā)送出我的列表時(shí)，第一個(gè)標(biāo)題是“我特別特別想做的東西”，下一個(gè)是“我不是那么特別想做的東西”或者“我感到焦慮的東西”。再下來(lái)一般是每周語(yǔ)錄——我從我們的一個(gè)投資人那里聽來(lái)的或者不小心從一個(gè)員工那里聽到的——然后我會(huì)放上我的事務(wù)更新。

我用這個(gè)制度有差不多一年了，這非常管用。我從員工那里得到了許多反饋。這個(gè)只需要他們花上一或兩分鐘看一下，而這就像縱觀全局，我覺得公司里哪些是進(jìn)行得好的，哪些還需要提高。這也是開啟對(duì)話的一個(gè)好方法。所以我可能會(huì)寫，“嘿，我聽到某人說(shuō)了這個(gè)，所以也讓我來(lái)說(shuō)一下為什么我們要這樣看這個(gè)問(wèn)題。”

問(wèn)：你們的文化還有哪些特別之處？

答： 我們對(duì)于自己作為一家企業(yè)所處的位置非常挑剔，也很有自我意識(shí)。我們總是在說(shuō)當(dāng)公司感覺要垮了的時(shí)候——比方說(shuō)你有10個(gè)員工，突然間你又多了 5 個(gè)，10 個(gè)人的時(shí)候好用的東西到了 15 個(gè)人就不好用了。所以我們會(huì)說(shuō)，好，這家公司完蛋了——讓我們退回去然后想清楚怎么弄好它，同樣的事情可能還會(huì)發(fā)生，從 20 人到 50 人、從 50 人到 70 人，隨便數(shù)字是什么。

但我們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)于我們將要改變的一些東西，一直是非常透明的。團(tuán)隊(duì)有可能會(huì)過(guò)大。也可能會(huì)有太多的意見和觀點(diǎn)。所有這些小杠桿都是我們可以調(diào)整的，而這就是你怎么把一個(gè)感覺有點(diǎn)不行了的，或者不如當(dāng)初那么有效的東西拿過(guò)來(lái)，修正它。

至于我們自我意識(shí)的方式，當(dāng)你到達(dá)了這個(gè)階段確實(shí)很有幫助，因?yàn)槟悴粫?huì)不好意思說(shuō)，“我們現(xiàn)在做這個(gè)的方法不管用，我們必須改變一些東西?！比缓螽?dāng)我們對(duì)員工說(shuō)起這件事情的時(shí)候就不會(huì)引起太大震蕩。這比較容易，因?yàn)槲覀円郧耙呀?jīng)這樣做過(guò)了。

本次對(duì) Foursquare 聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官丹尼斯•克羅利（Dennis Crowley）的采訪及稿件整理由亞當(dāng)•布萊恩特（Adam Bryant）進(jìn)行。