在日常工作中，CIO們經(jīng)常會做出一些非常冒險的行為和決定，譬如說當CIO決定使用SOA、虛擬技術(shù)、商業(yè)智能等先進的技術(shù)時，也許會被人稱之為“技術(shù)的狂熱之徒”。這樣不僅會給CIO的工作帶來影響和困擾，甚至會遭到領(lǐng)導層的排擠。為此CIO需要學會一些切實可行的避險招數(shù)。

　　以下六條準則是著名項目管理培訓師康路晨提出來的，具有廣泛的適用性，在許多情況下，企業(yè)如果忽視了這些準則的話，到頭來就會遇到重大的技術(shù)和業(yè)務(wù)問題; 而CIO們?nèi)绻鲆暳诉@些準則，也會自食其果。
 
　　第一條準則：盡量避免制訂不可改變的決策
 
　　不可改變的決策是指，你無法輕易取消或者迅速取消的決策，因而取消這種決策會讓你遇到很大的麻煩。許多企業(yè)經(jīng)常會輕而易舉地做出這樣的決策，他們對后果并沒有給予足夠充分的考慮。平臺技術(shù)的選擇就屬于這一類決策，與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略關(guān)系和組織模式往往也是此類決策，再比如外包決策等。凡是與明顯的“企業(yè)文化變化”有關(guān)的任何決策都屬于這類決策。
 
　　不可改變的決策本身并不是壞的決策，不過它們確實具有特定的風險，應(yīng)當在決策過程及事后加以處理。一旦做出了這種決策，要在持續(xù)性的風險管理方面予以特別關(guān)注。只有這樣，萬一開始出現(xiàn)問題、取消決策已經(jīng)不可避免時，你才能獲得足夠的警示信息。
 
　　第二條準則：要盡快讓項目帶來回報
 
　　著眼于及早獲得回報對技術(shù)項目而言幾乎總是個好想法，因為如今形勢變化很快，如果要等上幾年才能看到技術(shù)回報，到那時很可能會出現(xiàn)更好的方法滿足你的需求，你選擇的技術(shù)會顯得很可笑。你還會掉入這樣一個陷阱——盲目追隨技術(shù)“潮流”或者采用不斷偏離預期目標的新興技術(shù)。虛擬化就是眼下的一個典型例子，如果投資回報已經(jīng)在手，那么CIO就不會落人口實。
 
　　順便說一下，這是一條生存準則，而不是成功準則。如果你做出了糟糕的決策，但獲得了良好的經(jīng)濟回報，雖然你還是會生存下來，不過誰也不可能會因而感謝你。
 
　　第三條準則：為IT項目尋找一種保險措施
 
　　保險措施分為好幾種，比較容易獲得的一種就是采用得到廣泛支持的行業(yè)標準。這類標準讓你在某種程度上避免被某一家廠商鎖定，萬一選擇的某家技術(shù)供應(yīng)商破產(chǎn)或者戰(zhàn)略關(guān)系變成對立關(guān)系，你還可以另換一家供應(yīng)商。廣泛的標準往往有一家或者若干家主要的“核心”供應(yīng)商，以及由配套的獨立軟件開發(fā)商、系統(tǒng)集成商和增值經(jīng)銷商組成的龐大“生態(tài)系統(tǒng)”，所以你會有許多戰(zhàn)術(shù)性選擇以及“戰(zhàn)略性”選擇的合理基礎(chǔ)。萬一果真發(fā)生了不測，至少可能還有其他公司與貴公司一樣，所以你不會錯過明顯的警示跡象。
 
　　另一種有用的保險措施就是“高一個版本”的規(guī)劃模式。你要這么認為：只有比供應(yīng)商所承諾的再高一個版本，才能獲得自己需要的特性或功能。這樣做有時會給你帶來驚喜，偶爾也會讓你大失所望，但大部分時候人家會覺得你有先見之明。
 
　　但要記住，有了保險措施，并不能阻止糟糕的事情發(fā)生，它只是為你提供了遇到糟糕結(jié)果后生存下來的手段，實際經(jīng)歷的過程通常仍是不愉快的。
 
　　第四條準則：要有隨時出現(xiàn)意外的心理準備
 
　　即便你把每件事都做好了，制訂的所有決策都在你合理掌控的范圍之內(nèi)，可還是會出現(xiàn)問題。在項目的進展過程中，充滿了不確定因素，也有許多事情是CIO們所無法控制的，它們會毀了你精心制訂的計劃。所以有必要保持警惕性和靈敏性。如果你已經(jīng)做出了一些不容易取消的重大決策，更是如此。
 
　　即便你其實沒料到會有意外情況，也要格外注意實施競爭情報和技術(shù)趨勢監(jiān)控計劃，以便自己及時了解當前的狀況和未來的發(fā)展趨勢。如果你時刻注意各方面?zhèn)鬟_出來的信息，往往可以及早發(fā)現(xiàn)情況，從而調(diào)整方向。只有這樣才能保持靈敏性。
 
　　事情難以預料，不是每個意外情況都會帶來壞消息。如果察覺到有些意外情況可能會簡化工作，那么CIO就應(yīng)該迅速把它們納入計劃當中，這會讓你顯得很能干，也有助于樹立CIO的良好形象。
 
　　第五條準則：建設(shè)并管理好IT“才能庫”，盡量減少IT部門所需的基本才能的種類
 
　　這條準則比第一條還要被人廣泛忽視。企業(yè)要開發(fā)可持續(xù)才能，無論是新技術(shù)、設(shè)計方法還是業(yè)務(wù)架構(gòu)方面的才能，都比我們想像的要復雜得多?！安拍軒臁笔莻€動態(tài)概念，需要認真加以管理，它涉及以下因素：
 
　　● 職業(yè)發(fā)展，不斷從“才能庫”當中提拔人才;

　　● 人員流失，緊缺的、重要的人才經(jīng)常會投奔其他單位;

　　● 顧及新員工，這在短期內(nèi)降低了才能庫的平均水平;

　　● 專門知識領(lǐng)域不斷發(fā)展時所需知識的變化，這需要持續(xù)性的技能維持計劃;

　　● 需要經(jīng)常使用才能，以維持專門技能。
 
　　如果說單單針對某一項基本才能，對上面這幾個因素進行妥善管理，就已經(jīng)很困難了，何況是很多方面的多種才能？簡直是不可能完成的任務(wù)，根本就無法把各類才能的各種因素管理好。在一般情況下，企業(yè)往往需要許多不同的基本才能，以至它們無法創(chuàng)建并管理好“才能庫”。
 
　　“才能庫”方面隱藏著一個常見的陷阱：許多組織往往以為，因為自己擁有在一方面或者幾方面很在行的人才，所以這些人樣樣在行，這屬于“多才多藝的人”陷阱。確實是有這樣的人——樣樣在行，如果有這樣的人為你工作，你是再幸運不過了。但這種人少之又少，而且要留住他們確實很難，也很費錢; 他們?nèi)藬?shù)不夠多，無法滿足組織的每個需求。所以，這個方法遲早會失敗。
 
　　第六條準則：別將成功寄托在企業(yè)既不具備、也無法獲得的才能上
 
　　許多組織在啟動新項目時經(jīng)常以為自己能夠在市場上找到所需資源，或者可以在內(nèi)部開發(fā)才能。但事實上，許多證據(jù)表明這種想法是沒有任何保障的。似乎很少企業(yè)考慮到了一些技能的稀缺性，尤其是與新技術(shù)或者需求大幅激增的技術(shù)有關(guān)的技能，這加劇了稀缺性(如果貴單位的人擁有這些才能，還會導致人員流失)，并提高了成本。
 
　　也很少有組織能夠提供及時、有效的內(nèi)部培訓，如果僅僅指望通過IT供應(yīng)商來獲得培訓是不現(xiàn)實的，因為培訓往往不是對方的核心業(yè)務(wù)，它們同樣面臨資源上的制約。如果對方規(guī)模較小，開發(fā)的又是新產(chǎn)品，就更是如此。
 
　　如果你決定獲得新的才能，就要準備投入資金(可能是一大筆資金)用于招聘及內(nèi)部培訓，尤其是要確保新技術(shù)發(fā)揮出積極功效時，企業(yè)更要投入相當多的時間和資源進行內(nèi)部人員培訓。