在日常工作中，CIO們經(jīng)常會(huì)做出一些非常冒險(xiǎn)的行為和決定，譬如說(shuō)當(dāng)CIO決定使用SOA、虛擬技術(shù)、商業(yè)智能等先進(jìn)的技術(shù)時(shí)，也許會(huì)被人稱(chēng)之為“技術(shù)的狂熱之徒”。這樣不僅會(huì)給CIO的工作帶來(lái)影響和困擾，甚至?xí)獾筋I(lǐng)導(dǎo)層的排擠。為此CIO需要學(xué)會(huì)一些切實(shí)可行的避險(xiǎn)招數(shù)。

　　以下六條準(zhǔn)則是著名項(xiàng)目管理培訓(xùn)師康路晨提出來(lái)的，具有廣泛的適用性，在許多情況下，企業(yè)如果忽視了這些準(zhǔn)則的話(huà)，到頭來(lái)就會(huì)遇到重大的技術(shù)和業(yè)務(wù)問(wèn)題; 而CIO們?nèi)绻鲆暳诉@些準(zhǔn)則，也會(huì)自食其果。
 
　　第一條準(zhǔn)則：盡量避免制訂不可改變的決策
 
　　不可改變的決策是指，你無(wú)法輕易取消或者迅速取消的決策，因而取消這種決策會(huì)讓你遇到很大的麻煩。許多企業(yè)經(jīng)常會(huì)輕而易舉地做出這樣的決策，他們對(duì)后果并沒(méi)有給予足夠充分的考慮。平臺(tái)技術(shù)的選擇就屬于這一類(lèi)決策，與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略關(guān)系和組織模式往往也是此類(lèi)決策，再比如外包決策等。凡是與明顯的“企業(yè)文化變化”有關(guān)的任何決策都屬于這類(lèi)決策。
 
　　不可改變的決策本身并不是壞的決策，不過(guò)它們確實(shí)具有特定的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)在決策過(guò)程及事后加以處理。一旦做出了這種決策，要在持續(xù)性的風(fēng)險(xiǎn)管理方面予以特別關(guān)注。只有這樣，萬(wàn)一開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題、取消決策已經(jīng)不可避免時(shí)，你才能獲得足夠的警示信息。
 
　　第二條準(zhǔn)則：要盡快讓項(xiàng)目帶來(lái)回報(bào)
 
　　著眼于及早獲得回報(bào)對(duì)技術(shù)項(xiàng)目而言幾乎總是個(gè)好想法，因?yàn)槿缃裥蝿?shì)變化很快，如果要等上幾年才能看到技術(shù)回報(bào)，到那時(shí)很可能會(huì)出現(xiàn)更好的方法滿(mǎn)足你的需求，你選擇的技術(shù)會(huì)顯得很可笑。你還會(huì)掉入這樣一個(gè)陷阱——盲目追隨技術(shù)“潮流”或者采用不斷偏離預(yù)期目標(biāo)的新興技術(shù)。虛擬化就是眼下的一個(gè)典型例子，如果投資回報(bào)已經(jīng)在手，那么CIO就不會(huì)落人口實(shí)。
 
　　順便說(shuō)一下，這是一條生存準(zhǔn)則，而不是成功準(zhǔn)則。如果你做出了糟糕的決策，但獲得了良好的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，雖然你還是會(huì)生存下來(lái)，不過(guò)誰(shuí)也不可能會(huì)因而感謝你。
 
　　第三條準(zhǔn)則：為IT項(xiàng)目尋找一種保險(xiǎn)措施
 
　　保險(xiǎn)措施分為好幾種，比較容易獲得的一種就是采用得到廣泛支持的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)讓你在某種程度上避免被某一家廠(chǎng)商鎖定，萬(wàn)一選擇的某家技術(shù)供應(yīng)商破產(chǎn)或者戰(zhàn)略關(guān)系變成對(duì)立關(guān)系，你還可以另?yè)Q一家供應(yīng)商。廣泛的標(biāo)準(zhǔn)往往有一家或者若干家主要的“核心”供應(yīng)商，以及由配套的獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商、系統(tǒng)集成商和增值經(jīng)銷(xiāo)商組成的龐大“生態(tài)系統(tǒng)”，所以你會(huì)有許多戰(zhàn)術(shù)性選擇以及“戰(zhàn)略性”選擇的合理基礎(chǔ)。萬(wàn)一果真發(fā)生了不測(cè)，至少可能還有其他公司與貴公司一樣，所以你不會(huì)錯(cuò)過(guò)明顯的警示跡象。
 
　　另一種有用的保險(xiǎn)措施就是“高一個(gè)版本”的規(guī)劃模式。你要這么認(rèn)為：只有比供應(yīng)商所承諾的再高一個(gè)版本，才能獲得自己需要的特性或功能。這樣做有時(shí)會(huì)給你帶來(lái)驚喜，偶爾也會(huì)讓你大失所望，但大部分時(shí)候人家會(huì)覺(jué)得你有先見(jiàn)之明。
 
　　但要記住，有了保險(xiǎn)措施，并不能阻止糟糕的事情發(fā)生，它只是為你提供了遇到糟糕結(jié)果后生存下來(lái)的手段，實(shí)際經(jīng)歷的過(guò)程通常仍是不愉快的。
 
　　第四條準(zhǔn)則：要有隨時(shí)出現(xiàn)意外的心理準(zhǔn)備
 
　　即便你把每件事都做好了，制訂的所有決策都在你合理掌控的范圍之內(nèi)，可還是會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。在項(xiàng)目的進(jìn)展過(guò)程中，充滿(mǎn)了不確定因素，也有許多事情是CIO們所無(wú)法控制的，它們會(huì)毀了你精心制訂的計(jì)劃。所以有必要保持警惕性和靈敏性。如果你已經(jīng)做出了一些不容易取消的重大決策，更是如此。
 
　　即便你其實(shí)沒(méi)料到會(huì)有意外情況，也要格外注意實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)和技術(shù)趨勢(shì)監(jiān)控計(jì)劃，以便自己及時(shí)了解當(dāng)前的狀況和未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。如果你時(shí)刻注意各方面?zhèn)鬟_(dá)出來(lái)的信息，往往可以及早發(fā)現(xiàn)情況，從而調(diào)整方向。只有這樣才能保持靈敏性。
 
　　事情難以預(yù)料，不是每個(gè)意外情況都會(huì)帶來(lái)壞消息。如果察覺(jué)到有些意外情況可能會(huì)簡(jiǎn)化工作，那么CIO就應(yīng)該迅速把它們納入計(jì)劃當(dāng)中，這會(huì)讓你顯得很能干，也有助于樹(shù)立CIO的良好形象。
 
　　第五條準(zhǔn)則：建設(shè)并管理好IT“才能庫(kù)”，盡量減少I(mǎi)T部門(mén)所需的基本才能的種類(lèi)
 
　　這條準(zhǔn)則比第一條還要被人廣泛忽視。企業(yè)要開(kāi)發(fā)可持續(xù)才能，無(wú)論是新技術(shù)、設(shè)計(jì)方法還是業(yè)務(wù)架構(gòu)方面的才能，都比我們想像的要復(fù)雜得多?！安拍軒?kù)”是個(gè)動(dòng)態(tài)概念，需要認(rèn)真加以管理，它涉及以下因素：
 
　　● 職業(yè)發(fā)展，不斷從“才能庫(kù)”當(dāng)中提拔人才;

　　● 人員流失，緊缺的、重要的人才經(jīng)常會(huì)投奔其他單位;

　　● 顧及新員工，這在短期內(nèi)降低了才能庫(kù)的平均水平;

　　● 專(zhuān)門(mén)知識(shí)領(lǐng)域不斷發(fā)展時(shí)所需知識(shí)的變化，這需要持續(xù)性的技能維持計(jì)劃;

　　● 需要經(jīng)常使用才能，以維持專(zhuān)門(mén)技能。
 
　　如果說(shuō)單單針對(duì)某一項(xiàng)基本才能，對(duì)上面這幾個(gè)因素進(jìn)行妥善管理，就已經(jīng)很困難了，何況是很多方面的多種才能？簡(jiǎn)直是不可能完成的任務(wù)，根本就無(wú)法把各類(lèi)才能的各種因素管理好。在一般情況下，企業(yè)往往需要許多不同的基本才能，以至它們無(wú)法創(chuàng)建并管理好“才能庫(kù)”。
 
　　“才能庫(kù)”方面隱藏著一個(gè)常見(jiàn)的陷阱：許多組織往往以為，因?yàn)樽约簱碛性谝环矫婊蛘邘追矫婧茉谛械娜瞬?，所以這些人樣樣在行，這屬于“多才多藝的人”陷阱。確實(shí)是有這樣的人——樣樣在行，如果有這樣的人為你工作，你是再幸運(yùn)不過(guò)了。但這種人少之又少，而且要留住他們確實(shí)很難，也很費(fèi)錢(qián); 他們?nèi)藬?shù)不夠多，無(wú)法滿(mǎn)足組織的每個(gè)需求。所以，這個(gè)方法遲早會(huì)失敗。
 
　　第六條準(zhǔn)則：別將成功寄托在企業(yè)既不具備、也無(wú)法獲得的才能上
 
　　許多組織在啟動(dòng)新項(xiàng)目時(shí)經(jīng)常以為自己能夠在市場(chǎng)上找到所需資源，或者可以在內(nèi)部開(kāi)發(fā)才能。但事實(shí)上，許多證據(jù)表明這種想法是沒(méi)有任何保障的。似乎很少企業(yè)考慮到了一些技能的稀缺性，尤其是與新技術(shù)或者需求大幅激增的技術(shù)有關(guān)的技能，這加劇了稀缺性(如果貴單位的人擁有這些才能，還會(huì)導(dǎo)致人員流失)，并提高了成本。
 
　　也很少有組織能夠提供及時(shí)、有效的內(nèi)部培訓(xùn)，如果僅僅指望通過(guò)IT供應(yīng)商來(lái)獲得培訓(xùn)是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)榕嘤?xùn)往往不是對(duì)方的核心業(yè)務(wù)，它們同樣面臨資源上的制約。如果對(duì)方規(guī)模較小，開(kāi)發(fā)的又是新產(chǎn)品，就更是如此。
 
　　如果你決定獲得新的才能，就要準(zhǔn)備投入資金(可能是一大筆資金)用于招聘及內(nèi)部培訓(xùn)，尤其是要確保新技術(shù)發(fā)揮出積極功效時(shí)，企業(yè)更要投入相當(dāng)多的時(shí)間和資源進(jìn)行內(nèi)部人員培訓(xùn)。