匆忙上馬的蠻干和事無巨細(xì)處處設(shè)防都將于事無補(bǔ)，準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)細(xì)分和持續(xù)不斷的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)才是關(guān)鍵。
 
　　承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是商業(yè)運(yùn)作的基本要素，關(guān)鍵是如何去管理。著名項(xiàng)目管理講師康路晨分析，在項(xiàng)目管理中，試圖規(guī)避所有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目經(jīng)理是庸才，他會(huì)把項(xiàng)目的利潤耗干；而不顧一切，抱著撞大運(yùn)、到時(shí)再說的項(xiàng)目經(jīng)理是賭徒，項(xiàng)目失敗乃至公司倒閉是遲早的事；老練的項(xiàng)目經(jīng)理知道哪些風(fēng)險(xiǎn)可以大膽一搏，而哪些風(fēng)險(xiǎn)是輸不起的。管理風(fēng)險(xiǎn)是門技術(shù)，也是門藝術(shù)，帶有博弈的味道。看王深如何處理風(fēng)險(xiǎn)。
 
　　需要處處設(shè)防嗎
 
　　應(yīng)項(xiàng)目經(jīng)理張磊的邀請(qǐng)，王深參加項(xiàng)目組的計(jì)劃制訂會(huì)。走進(jìn)項(xiàng)目組辦公室時(shí)，王深看到白板上掛著厚厚一疊紙，上面寫滿了風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)及其潛在危害，小組正在開展“頭腦風(fēng)暴”活動(dòng)，討論風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。
 
　　前段時(shí)間公司有兩個(gè)項(xiàng)目在設(shè)備進(jìn)口和管理分包方面吃了虧，因此要求各項(xiàng)目組認(rèn)真做風(fēng)險(xiǎn)管理，決不能走過場(chǎng)。小組討論很熱烈，也很投入。王深翻看討論的結(jié)果后問大家：“分包設(shè)計(jì)圖紙質(zhì)量不高這種風(fēng)險(xiǎn)，你們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)呢？”張磊滿懷信心地答道：“一是對(duì)分包設(shè)計(jì)人員進(jìn)行基于我們公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)。二是派一名項(xiàng)目骨干到對(duì)方公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)聯(lián)合設(shè)計(jì)。三是要求設(shè)計(jì)院派兩名人員常駐現(xiàn)場(chǎng)?！?br /> 
　　“看起來萬無一失?！蓖跎钚π?，問道：“你就有這么‘五條槍’，能有人做這么長時(shí)間的聯(lián)合設(shè)計(jì)嗎？另外，估計(jì)過費(fèi)用嗎？”張磊對(duì)此早有準(zhǔn)備：“費(fèi)用是不少，但這種風(fēng)險(xiǎn)在其他項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)，損失很大，我們覺得這樣做值?！?br /> 
　　矯枉過正，是人們對(duì)待過去錯(cuò)誤的一種本能反應(yīng)，但由此往往會(huì)造成不必要的花費(fèi)。防范風(fēng)險(xiǎn)的有效辦法不是大包大攬，處處設(shè)防。解決這種問題的關(guān)鍵是風(fēng)險(xiǎn)定義的細(xì)化。
 
　　風(fēng)險(xiǎn)如何描述
 
　　王深并沒有馬上解釋，而是問大家：“如果重新描述這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，這樣是不是恰當(dāng)：分包設(shè)計(jì)中電氣、水工、暖通設(shè)計(jì)管線沖突；控制設(shè)備接口不明確?！?br /> 
　　張磊答道：“設(shè)計(jì)問題的確主要集中在你所提到的兩方面，但與土建等其他專業(yè)也偶有沖突。”
 
　　“這正是我想與大家討論的。”王深看著大家：“對(duì)于小概率風(fēng)險(xiǎn)，你們提出的培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)已做出防范和應(yīng)急，那些有著同等危害但發(fā)生頻繁的風(fēng)險(xiǎn)才值得進(jìn)一步防范。但只有明確細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)究竟在哪里，我們的方案才經(jīng)濟(jì)有效?！蓖跎罱ㄗh到設(shè)計(jì)的最后階段再派人去聯(lián)合工作兩個(gè)星期，而不是兩個(gè)月。
 
　　“問題在于我們沒有說清問題，模糊的輸入只能是模糊的輸出。”聰明的張磊領(lǐng)悟了，進(jìn)一步問王深：“這些風(fēng)險(xiǎn)都是參考以前項(xiàng)目的教訓(xùn)大家集體得出的。那有沒有一套完整的體系，來幫助我們系統(tǒng)地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，而不是像現(xiàn)在這樣大家苦思冥想?”
 
　　“頭腦風(fēng)暴”是討論風(fēng)險(xiǎn)的常用方式，但往往討論的風(fēng)險(xiǎn)種類大而無當(dāng)，像政局動(dòng)蕩和公司倒閉等風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)出現(xiàn)在管理內(nèi)容中。風(fēng)險(xiǎn)管理成了游戲，流于形式。
 
　　哪里找風(fēng)險(xiǎn)
 
　　“非常好的問題，”王深贊許地看著張磊說，“其實(shí)你們已經(jīng)有了很好的基礎(chǔ)。所謂風(fēng)險(xiǎn)就是危害項(xiàng)目成功的可能事件，再進(jìn)一步分解，就是危害每一項(xiàng)分解工作的潛在因素。”沒等王深說完，張磊說道：“從WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu)）中找，分析對(duì)每個(gè)階段成果的潛在危害，來識(shí)別所有風(fēng)險(xiǎn)?！薄罢恰！蓖跎钸M(jìn)一步指出，“首先要明確WBS各項(xiàng)工作的交付品，才能制定出明確有效的風(fēng)險(xiǎn)管理方案。”
 
　　“我問大家一個(gè)問題，”王深說，“風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃需要做幾次？”一位組員答道：“我們這次爭(zhēng)取一次到位，考慮所有方面。”王深搖搖頭：“隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，會(huì)出現(xiàn)預(yù)想不到的情況，新情況的出現(xiàn)就會(huì)導(dǎo)致新風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。所以風(fēng)險(xiǎn)分析在每次項(xiàng)目會(huì)議上都應(yīng)討論。當(dāng)然，不必像現(xiàn)在花這么長時(shí)間，但不要奢望一蹴而就，風(fēng)險(xiǎn)分析和管理大多是漸進(jìn)的。
 
　　持續(xù)不斷的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)
 
　　在新加坡輕軌鐵路的施工現(xiàn)場(chǎng)，日本承包公司對(duì)安全管理非常嚴(yán)格：要到水井開啟閥門，需預(yù)先通知安全部門批準(zhǔn)，在水井四周圍好護(hù)欄，工人穿上防護(hù)衣帽并有專人在井上了望。這一切所花費(fèi)的時(shí)間大約需30分鐘，而入井、開閥門、上來所花時(shí)間不過5分鐘。他們知道一旦有人員傷亡就意味著當(dāng)?shù)卣畤?yán)格的制裁，這種風(fēng)險(xiǎn)防范花費(fèi)是值得的，因?yàn)樗麄冊(cè)谶@個(gè)方面輸不起。同時(shí)他們盡量雇傭當(dāng)?shù)毓竞蛣诠ぃ瑴p少昂貴的本公司人工，提高本公司人員勞動(dòng)強(qiáng)度，由此帶來的協(xié)調(diào)上的風(fēng)險(xiǎn)，通過嚴(yán)格的培訓(xùn)和督導(dǎo)來管理。
 
　　海爾集團(tuán)總裁張瑞敏曾經(jīng)這樣闡述自己的項(xiàng)目決策原則：“如果有50%的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80%的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100%的把握才上馬，一上馬就虧損。”毫無疑問，商業(yè)上的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)是并存的。匆忙上馬、忽略風(fēng)險(xiǎn)是蠻干，而事無巨細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)管理同樣有害，掌握平衡需要良好的工作分解結(jié)構(gòu)模型和持續(xù)不斷的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。