一 自由來自于嚴(yán)格的制度
　　管理一群軟件設(shè)計(jì)師，就像放牧一群驕傲的貓，如果缺乏有效的約束，必然是貓跑了個(gè)光光，公司隨之完蛋。
　　我們看到微軟相當(dāng)自由化、個(gè)人化的人才管理，但是，應(yīng)該看到另一方面，微軟是一個(gè)整體CMM2級，局部CMM3級的公司。試想，一個(gè)公司沒有完備而嚴(yán)格的管理制度，如何能達(dá)到CMM2級以上？
　　要知道在中國CMM2級以上的公司絕對是鳳毛麟角。

　　每個(gè)財(cái)年Scrub開始前，微軟的經(jīng)理們都會召集手下，總結(jié)他們過去一個(gè)年度的得失，并且共同制定出下個(gè)階段應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)。之后的一個(gè)年度，員工就把完成這個(gè)目標(biāo)作為自己的任務(wù)。假如員工的目標(biāo)達(dá)到了，那么獎勵(lì)將是豐厚的，如果做不到，懲罰也是嚴(yán)厲的，甚至有可能失去在微軟的工作。

共同制定計(jì)劃，獎懲嚴(yán)明，這就是微軟管理的真面目。
微軟員工能夠自由安排時(shí)間，恰是因?yàn)樗麄冇辛烁鼑?yán)格的約束：年度目標(biāo)。

　　二 優(yōu)秀人才渴望的是認(rèn)可

　　優(yōu)秀人才渴望什么？錢？女人？名譽(yù)？錯(cuò)了。他們渴望的是認(rèn)可。
　　真正優(yōu)秀的人才，總是希望能夠被同樣優(yōu)秀的人才接納，這是對他們最大的認(rèn)可。微軟一貫秉承的傳統(tǒng)，就是用人才來吸引人才。

　　比爾蓋茨說：我的員工會不滿，但是他不會愿意和其他公司的員工交換工作。唐駿的經(jīng)歷告訴我們，每一個(gè)員工在微軟，都有機(jī)會接觸到更高層次的挑戰(zhàn)。1975年以來，微軟一直保持了很高的淘汰率(85%以上)，但是工作5年以上的人員，幾乎都會選擇繼續(xù)留在微軟，這些人構(gòu)成了微軟穩(wěn)定的主力開發(fā)人員群體。

　　在微軟，競爭隨處存在，你會發(fā)現(xiàn)周圍的每一個(gè)人都極其優(yōu)秀，進(jìn)而感到一種由衷的自豪，最終轉(zhuǎn)化為前進(jìn)的動力。這樣的環(huán)境里，員工猶如歐洲五大聯(lián)賽的球員，自豪的同時(shí)，不敢有絲毫的懈怠，同時(shí)又充滿激情。

　　事實(shí)上微軟的工資并不高，但是充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境、高額的目標(biāo)完成獎勵(lì)，都是對人才極大的吸引。到1992年，依靠公司為獎勵(lì)目標(biāo)達(dá)成配送的股票，微軟有近3000名員工成為百萬富翁。

　　順便說一下，這個(gè)百萬指的是美元。
三 優(yōu)秀制度總是面向全局

　　軟件開發(fā)要講究模塊化，力求把問題局限在小范圍內(nèi)解決。但是，對于人才的管理，卻不是這樣。一個(gè)舉措一旦實(shí)施，其影響必然是廣泛而深遠(yuǎn)的?？梢哉f每一個(gè)局部變化都會牽扯到全局。

　　制度的制定必須總關(guān)全局，根據(jù)具體的情況選擇最佳的方案。

　　這里我想對比一下印度和日本軟件業(yè)的管理。

　　印度和日本是標(biāo)準(zhǔn)的分工型軟件業(yè)，編碼就是編碼，永遠(yuǎn)接觸不到上層。對于程序員，他們的管理近乎于軍事化，目的就是要你按時(shí)寫出代碼，至于個(gè)性什么的，統(tǒng)統(tǒng)不重視。很多人說要學(xué)習(xí)日本、學(xué)習(xí)印度，另一種聲音想效法MSF(微軟開發(fā)管理體系)。不錯(cuò)，他們都很先進(jìn)，但是這是印度、日本的軟件公司，還有微軟經(jīng)過全局考慮得到的制度。

　　中國程序員強(qiáng)調(diào)個(gè)性，但是又缺乏美國程序員的高技術(shù)和創(chuàng)造力，因此，照搬哪一套都將是失敗的。

　　這里我不嘗試討論什么樣的制度最合適中國人，不過我認(rèn)為，微軟的今天，是最接近我們的明天的。對于中國人，微軟強(qiáng)調(diào)個(gè)性，加大個(gè)體自由度的方法，肯定更受歡迎。

　　結(jié)論：
　　微軟的“完全自由作息時(shí)間”，實(shí)際上只是一種欲擒故縱的手段，這個(gè)制度的背后，有一個(gè)完備的管理體系支持，甚至可以說，是微軟管理體系在“呼喚”完全自由作息時(shí)間制度！

　　這種手段，非常適合于以充滿個(gè)性為特色的中國程序員群體，當(dāng)然，對印度、日本的工業(yè)化軟件管理，也是有必要適當(dāng)借鑒的。