自古以來，我們的價值觀就不斷強調(diào)：家和萬事興、以和為貴。但在軟件開發(fā)項目中我們經(jīng)常會遇到一個問題：沖突。沖突是軟件項目開發(fā)的一種常態(tài)，無從回避，沖突影響的好壞取決于沖突管理的成效。因此，開發(fā)項目經(jīng)理常被人們戲稱為沖突經(jīng)理。
 
　　在沖突管理中，一旦發(fā)現(xiàn)沖突，就要對問題進行研究，判斷沖突的產(chǎn)生是否由項目任務(wù)、個人利益或個性等問題所引起，找出問題的潛在根源，然后針對實際情況提出具體的解決辦法。沖突如果解決得好，可以加快項目任務(wù)完成，節(jié)約成本，提高項目質(zhì)量;如果解決得不好，則會使項目在時間進度、費用和質(zhì)量上大打折扣，從而導(dǎo)致糟糕的項目績效，甚至根本就不能完成項目任務(wù)，迫使項目中止。
 
　　一.沖突是項目開發(fā)過程中常見癥狀
 
　　在軟件開發(fā)項目生命期的各階段(即啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、收尾四個階段)中常見癥狀就是沖突問題，常見的沖突包括：項目優(yōu)先級沖突、人力資源沖突、管理程序沖突、技術(shù)見解沖突、成本沖突、時間規(guī)劃沖突、個性沖突等。
 
　　因此，我們將沖突分為三類，即人際關(guān)系型沖突、任務(wù)型沖突和流程型沖突。①人際關(guān)系型沖突是由于人與人不同而造成的沖突，這包括性格差異、敵意對抗和個人反感。②任務(wù)型沖突是各方對項目任務(wù)執(zhí)行和技術(shù)見解等方面的差異而造成的沖突。③流程型沖突是在行政管理流程和資源分配方面的意見分歧。
 
　　任務(wù)型沖突是觀念上的沖突或爭論，這是我們在項目開發(fā)中想引發(fā)和鼓勵的沖突，因為它使大家得以共享觀念。只有經(jīng)過觀念的論戰(zhàn)，占上風(fēng)的想法才能在互動中脫穎而出——例如兩位技術(shù)專家都爭辯說自己對某一問題有更好的解決辦法，而且都極力尋求更多的數(shù)據(jù)來證明自己的假設(shè)。因此，項目經(jīng)理的任務(wù)就是確保觀念的沖突不要演變?yōu)椤瓣P(guān)系型抵觸”，在開發(fā)過程中要把這兩種沖突區(qū)分開來。
 
　　人際關(guān)系型沖突是指引發(fā)的爭議更多是圍繞人與人之間的復(fù)雜的勾心斗角的沖突，項目中人際沖突產(chǎn)生原因主要有兩種：
 
　　(1)在某些實質(zhì)性問題上的利益沖突。多數(shù)人際關(guān)系型沖突歸根到底是利益差異導(dǎo)致分歧和矛盾。因此，利益分化引起沖突是沖突常見的主因。大多數(shù)經(jīng)理和項目成員都部分地受利益驅(qū)動，當(dāng)個人利益與項目利益或他人利益相悖時，就會產(chǎn)生沖突。
 
　　(2)負面情緒的沖突，如不信任、恐懼、拒絕和憤怒等不相容的行為。通常，由于個性問題而產(chǎn)生沖突的起因非常簡單，僅僅是因為一方對另一方的行動、態(tài)度、語氣、外表和言語不滿。這種不滿會導(dǎo)致減少和拒絕合作，他們之間的關(guān)系也由團隊協(xié)作走向沖突。
 
　　雖然兩類沖突通?；ハ嘧饔茫祀s在一起，但處理兩類沖突的方法卻有很大的區(qū)別。處理前者必須著重問題的解決，如采取合作與談判的方式，有利于增進沖突雙方的利益;而對待后者則強調(diào)修正沖突雙方的觀點和正面團隊?wèi)B(tài)度的培養(yǎng)。
二.如何處理關(guān)系型沖突
 
　　化解沖突重在管理，處理得是否好，對研發(fā)項目有著重大影響。一般而言，沖突會導(dǎo)致項目成員間缺乏尊重和信任，缺乏默契與合作，并導(dǎo)致溝通中斷，信息被歪曲和阻斷的現(xiàn)象發(fā)生。
 
　　一般來說，項目開發(fā)過程都會伴隨著相當(dāng)多的任務(wù)型和關(guān)系型沖突。在此過程中，沖突是具有破壞性還是建設(shè)性，主要受項目經(jīng)理態(tài)度和策略的直接影響。正確的策略可以化害為利，沖突將有利于團隊建設(shè)。錯誤的引導(dǎo)可能破壞溝通、破壞團結(jié)、降低信任，將使沖突進一步激化。項目經(jīng)理一般需要把約20%的時間花在參與或處理內(nèi)部爭斗上，大多數(shù)成功項目經(jīng)理都有較高的沖突處理藝術(shù)。
 
　　當(dāng)沖突產(chǎn)生并有可能造成項目混亂、無序或分裂時，一般可考慮以下策略：即回避和冷處理、緩和、妥協(xié)、強制執(zhí)行、正視面對。除此之外，仲裁或裁決、溝通和協(xié)調(diào)等都是解決沖突的有效模式。
 
　　(1)回避和冷處理
 
　　項目經(jīng)理對所有的沖突不應(yīng)一視同仁，當(dāng)沖突微不足道、不值得花費大量時間和精力去解決時，項目經(jīng)理應(yīng)使卷入沖突的其他成員回避或讓步，以避免發(fā)生實際或潛在的爭端?；乇芎屠涮幚硎且环N巧妙而有效的策略，尤其當(dāng)沖突各方情緒過于激動，需要時間使他們恢復(fù)平靜時，或者立即采取行動所帶來的負面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時，采取冷處理是一種明智的策略。缺點是這種方法會使得沖突積聚起來，并且可能會逐步升級以至造成更大的沖突。
 
　　(2)緩和
 
　　項目經(jīng)理盡力在沖突中找出意見一致的地方，盡可能最大的淡化或避開有分歧的領(lǐng)域，不討論有可能傷害感情的話題，從而使沖突緩和。這種方法認為成員之間的相互關(guān)系要比解決問題本身更重要。這一方法能對沖突形勢起緩和作用，但不能徹底解決問題。
 
　　(3)各方的妥協(xié)
 
　　所謂妥協(xié)就是在成員彼此之間通過協(xié)商，交換看法、觀點的交集基礎(chǔ)上，建立共識。通過尋求一個調(diào)和折中的解決沖突的方法，使沖突各方都能得到某種程度的滿意。當(dāng)沖突雙方勢均力敵或焦點問題紛繁復(fù)雜時，妥協(xié)是避免沖突，達成一致的有效策略。在使用妥協(xié)方式時應(yīng)注意適時運用，特別注意不要過早采用這一方式，如果過早會出現(xiàn)沖突雙方可能沒有觸及到問題的真正核心，而是就事論事的加以妥協(xié)，因此缺乏對沖突原因的真正了解。在這種情況下妥協(xié)并不能真正的解決的問題。
 
　　(4)強制執(zhí)行
 
　　這是和妥協(xié)相對立的解決方式，當(dāng)項目經(jīng)理需要對重大事件做出迅速處理時，或者需要采取不同尋常的行動而無法顧及其它因素時，以強制執(zhí)行來保證決策效率。這種方法認為在沖突中立即處理紛爭要比成員之間的關(guān)系更有價值。在這種情況下，項目經(jīng)理往往使用權(quán)力來處理沖突，肯定自己的觀點而否定他人的觀點，具有獨裁性。用這種方法處理沖突，成員也許會按命令去做，但其內(nèi)心卻會產(chǎn)生不滿及抵觸情緒，也會導(dǎo)致成員的怨恨心理，使工作氣氛緊張。
 
　　(5)正視面對
 
　　又稱作問題解決模式，在這種模式中，項目經(jīng)理將直接面對沖突，既要正視問題的結(jié)果，也非常重視成員之間的關(guān)系。在這種解決方式中，成員之間相互以誠相待，以積極和友善態(tài)度對待沖突，并愿意就面臨的沖突進行溝通，每個成員都以解決問題為目的，努力理解別人的觀點和想法，在必要時愿意放棄或重新界定自己的觀點，從而消除相互間的分歧和沖突。
(6)仲裁或裁決
 
　　在項目沖突無法界定的情況下，沖突雙方可能爭執(zhí)不下，可以由高一級領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威人士經(jīng)過調(diào)查研究，判斷孰是孰非，仲裁解決沖突。當(dāng)對沖突雙方很難立即做出對錯判斷，但又急需要解決沖突時可以使用這種方式。否則，沖突會挫傷團隊成員的積極性，降低開發(fā)項目效益，影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。
 
　　在這六種方法中，正視、妥協(xié)與緩和平衡了沖突各方的地位，對于建立合作關(guān)系十分有效。強制執(zhí)行用于解決沖突時，常常會解決了暫時的分歧卻增加了沖突的隱患。其中回避和冷處理常被當(dāng)作一種臨時解決問題的方法，問題和引發(fā)的沖突還是會接連不斷的發(fā)生。同時，沖突管理中應(yīng)避免過度理性，不能對于負面情緒視而不見，解決沖突應(yīng)該以人為本，以顧全項目大局為出發(fā)點。
 
　　三.構(gòu)建預(yù)防沖突的管理架構(gòu)
 
　　人員沖突是經(jīng)常讓項目經(jīng)理頭痛的事情之一，而且無論解決得如何好，總是不利于團結(jié)合作。但事實上，沖突與書信和會議一樣也是一種溝通方式，只是它的形式比較激烈，負面的影響也比較大，會造成一定程度的破壞性。
 
　　因此，對于任何一個項目團隊來說，最大的挑戰(zhàn)就是：如何避免讓建設(shè)性的觀點沖突轉(zhuǎn)變?yōu)槠茐男缘娜穗H沖突。我們可以通過建立沖突管理預(yù)防機制，降低破壞性沖突的產(chǎn)生，和通過團隊文化建設(shè)鼓勵建設(shè)性沖突。
 
　　(1)態(tài)度上引發(fā)的沖突，解決方法是建立和諧的團隊文化。
 
　　不健康的團隊文化常常會引發(fā)非常多的人與人之間的沖突，并會阻礙最佳解決方案的產(chǎn)生。最常見到的就是“我不喜歡你，不是因為和你有技術(shù)上的觀點不同，而是因為你用輕視的態(tài)度對待我的想法?！币虼耍@種由于態(tài)度引發(fā)的沖突上上策是各方自己主動和解。
 
　　主動和解“無招勝有招”的方式要有一個前提，就是有一個良好的團隊文化，只有項目組成員之間的關(guān)系是友善的、以誠相待的才能做到。因此，處理關(guān)系型沖突的解藥是什么呢?就是信任。團隊成員彼此間越是信任，就越少將觀念之爭誤認為個人之爭。
 
　　(2)上下游關(guān)系引發(fā)的沖突，解決方法是建立項目溝通制度。
 
　　這類沖突的原因多為下游對上游的工作質(zhì)量不滿，多次旁敲側(cè)擊、私下提醒均無效，就會一竿子捅到雙方領(lǐng)導(dǎo)那里。沖突的根源主要在于上下游職責(zé)不明，所以會有雙方的互相推諉、扯皮，甚至指責(zé)。
 
　　這時更多的是要建立項目溝通的制度，比如例會、報告制度等等。包括溝通形式、范圍以及溝通雙方人員等，還要包括溝通內(nèi)容及結(jié)果的處理、收集、傳遞、保存的程序和方式等。而且，所有的溝通方式必須有反饋機制，使信息收到后保證理解是正確的，很多信息是傳達到了，但卻被錯誤理解了，也會產(chǎn)生大量扯皮的沖突問題。
 
　　(3)立場上對立的人員沖突，要樹立職業(yè)態(tài)度的工作意識
 
　　軟件項目的開發(fā)部和測試部由于職責(zé)不同必然對立，雙方由于工作性質(zhì)上的不一致，沖突必然會不斷發(fā)生。可以說立場沖突是司空見慣，一般爭論過了就過了，下次照樣討論或者爭論，并不影響工作進展和造成情緒對立。
 
　　但前提是雙方能夠理解并達成默契，認同這種溝通方式，而不是認為對方在找茬。如果沖突發(fā)展到雙方氣得不愿意解釋自己的觀點，互相挑對方話語中的毛病，甚至干脆破罐破摔，這就會影響到工作進展，把本來是崗位職責(zé)的沖突變成了人際關(guān)系沖突。