前不久，我又看了一遍上世紀(jì)80年代的熱播電視劇《加里森敢死隊(duì)》。劇中美國陸軍中尉“加里森”(頭兒)受命從監(jiān)獄里找來騙術(shù)和演技俱佳的職業(yè)演員“戲子”、神刀手“酋長”、保險(xiǎn)柜終結(jié)者“卡西諾”和幽默神偷“高涅夫”。這些曾經(jīng)的騙子、強(qiáng)盜和小偷抱著加里森代表政府許諾的立功可贖罪并重獲自由的共同信念，組成這支前所未有的敢死隊(duì)，在驍勇善戰(zhàn)、足智多謀的加里森帶領(lǐng)下出生入死，一次次把德軍騙得暈頭轉(zhuǎn)向、打得落花流水，一次次精彩地達(dá)到了計(jì)劃目標(biāo)，最終圓滿完成了敢死隊(duì)的既定使命。
 
　　重溫這部拍攝于30多年前的經(jīng)典佳作，我除了和20多年前一樣開心外，還產(chǎn)生了一些新的管理思索與領(lǐng)悟。
 
　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)永遠(yuǎn)的話題，如果嚴(yán)格按照管理學(xué)關(guān)于工作群體和工作團(tuán)隊(duì)兩個(gè)概念界定，企業(yè)正式組織中的員工組合大多不是真正意義上的工作團(tuán)隊(duì)，僅僅是工作群體。管理學(xué)對工作群體的定義是“個(gè)體因組織關(guān)系而結(jié)合在一起，其績效最多是每個(gè)個(gè)體的總和”，而對工作團(tuán)隊(duì)的定義是“通過個(gè)體的共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，其績效遠(yuǎn)大于個(gè)體的總和”。依此定義，如果個(gè)體因組織關(guān)系而結(jié)合在一起，其績效小于每個(gè)個(gè)體的總和，這則連工作群體都不是，但類似群體在現(xiàn)實(shí)中隨處可見。
 
　　我挺認(rèn)同一篇關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的文章中的幾個(gè)理念：團(tuán)隊(duì)合作是一種實(shí)踐，意味著責(zé)任分擔(dān);想要有出色的團(tuán)隊(duì)合作，要?jiǎng)?chuàng)造促成這個(gè)結(jié)果的條件;好的團(tuán)隊(duì)合作要以群體的好處為動(dòng)機(jī)。這些說法為我苦心“經(jīng)營”IT團(tuán)隊(duì)提供了很好的注釋，我也悟出了“IT”的另一個(gè)全新詮釋——“I(我)是團(tuán)隊(duì)(Team)中有歸屬的我，最佳團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該沒有I(我)，只有T(團(tuán)隊(duì))!”
 
　　“加里森敢死隊(duì)”無疑是上述關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)與合作理念的最佳案例。他們在愉悅一般觀眾的同時(shí)，也給管理者帶來了一些思考：團(tuán)隊(duì)建設(shè)與合作的精髓和要義是什么?你這個(gè)當(dāng)“頭兒”的缺乏加里森身上哪些領(lǐng)導(dǎo)力?如何清晰界定群體目標(biāo)并引導(dǎo)成員協(xié)同努力，逐步成為團(tuán)隊(duì)?員工績效不佳的責(zé)任，你該承擔(dān)多少?如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)并調(diào)整不匹配的員工組合?如何在員工中尋找最佳組合，以便產(chǎn)生最佳績效?如何保持最佳員工組合的可持續(xù)性?
 
　　如今，企業(yè)的IT部門一般實(shí)行的是目標(biāo)責(zé)任制。CIO要將其具體分解到每個(gè)項(xiàng)目、二級部門或小組，再到每個(gè)員工。每個(gè)具體崗位的職責(zé)的結(jié)合就成為員工的主要工作內(nèi)容，要讓每個(gè)員工知道自己當(dāng)年的主要工作內(nèi)容，幫助他們設(shè)定好目標(biāo)、明確工作要求，是保障部門總體工作成效的前提。
 
　　我認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的第一步首先應(yīng)該是界定群體的目標(biāo)和定位，在此基礎(chǔ)上加以分解，再選擇項(xiàng)目經(jīng)理或二級部門經(jīng)理(小頭兒)，保證對大群體、小群體的目標(biāo)和定位理解到位。
 
　　項(xiàng)目組或二級部門的人才配置是第二個(gè)管理要點(diǎn)。原則上，項(xiàng)目組或二級部門應(yīng)該構(gòu)建成互補(bǔ)性的工作群體，CIO除了要注意成員在IT技能和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的互補(bǔ)外，還得注意他們在性格、行為模式、文化，甚至性別、年齡上的搭配。
 
　　在一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)項(xiàng)目上，由于我過分強(qiáng)調(diào)成員的行業(yè)背景，用了一位從社會招聘來的有行業(yè)經(jīng)歷的人當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，與一位同樣社會招聘來的資深開發(fā)人員和一位部門老員工搭檔組成項(xiàng)目組。表面上看，他們可以互補(bǔ)能力與經(jīng)驗(yàn)。實(shí)際上，這兩位社會招聘來的人都是個(gè)人英雄主義者，行為方式與我們公司的文化差異甚大，兩人相不買賬，又都缺乏主動(dòng)溝通與妥協(xié)意識，這個(gè)3人小群體沒有良好的協(xié)同性，項(xiàng)目運(yùn)作效果和效率都很差，結(jié)果導(dǎo)致項(xiàng)目組完全重組、兩人離職。對我而言，這個(gè)案例教訓(xùn)深刻。
 
　　此外，在實(shí)施公司的貿(mào)易ERP期間，我讓一個(gè)IT老鳥搭配一個(gè)老會計(jì)帶領(lǐng)項(xiàng)目組。他們兩人知識、技能和經(jīng)歷相得益彰，做起項(xiàng)目來成效顯著。不過，在項(xiàng)目后期也暴露出主角IT強(qiáng)協(xié)調(diào)弱、做事強(qiáng)帶人弱;配角在主角弱項(xiàng)上未能很好地進(jìn)行彌補(bǔ)，在承擔(dān)更多的管理職責(zé)后，反而因?yàn)樾愿窆虉?zhí)，局限于小群體利益，未能從部門整體目標(biāo)和利益出發(fā)，既影響了部門工作重點(diǎn)任務(wù)完成，又影響了跨項(xiàng)目調(diào)配和員工成長。
 
　　這兩個(gè)例子說明，CIO除了要重視“小頭兒”的選擇、員工搭配外，還要?jiǎng)討B(tài)地看待他們的選擇和使用是有階段性的，所以內(nèi)部輪崗與適度地人才配置、調(diào)整是提升員工綜合能力的有效辦法。
 
　　如果企業(yè)管理者苦于找不到團(tuán)隊(duì)建設(shè)的培訓(xùn)教材，不妨看看《加里森敢死隊(duì)》或《天龍?zhí)毓リ?duì)》。身為一個(gè)群體的“頭兒”，無不期望自己的隊(duì)伍能夠產(chǎn)生1+1+1>3的成效。在管理實(shí)務(wù)中，CIO可以學(xué)學(xué)加里森，不斷自我反省，努力使自己的工作群體逐步成為團(tuán)隊(duì)，先成為問題解決型團(tuán)隊(duì)，再成為如“加里森敢死隊(duì)”般的自我管理型團(tuán)隊(duì)。