現(xiàn)在，除了組織和管理變革外，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還有一個(gè)重大的變化是利益分享機(jī)制的變化，從人力資源走向人力資本。小米是利益透明分享，海爾提出超值分享，華為要實(shí)行獲取分享制，總之企業(yè)的利益分享機(jī)制正在發(fā)生變化
在大數(shù)據(jù)時(shí)代里，我們每天無(wú)時(shí)無(wú)刻不被數(shù)據(jù)、信息所包圍，我們也樂(lè)于享受這些數(shù)據(jù)所帶來(lái)的方便，這是人類探索未知的成果。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)也離不開數(shù)據(jù)，在傳統(tǒng)的企業(yè)中，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)最為重要，是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的晴雨表
創(chuàng)新，是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的最具有指導(dǎo)力量的企業(yè)發(fā)展措施。目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處在大變革、大調(diào)整的時(shí)期，這就表明一個(gè)大的變革時(shí)期將要展現(xiàn)在我們的面前。但是，面對(duì)這個(gè)社會(huì)發(fā)展帶來(lái)的稍縱即逝的變革時(shí)機(jī)，企業(yè)能不能
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一個(gè)等級(jí)化、多重化的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，它由一個(gè)經(jīng)營(yíng)原點(diǎn)，兩個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，三大經(jīng)營(yíng)體系，四大組織劃分，五個(gè)分權(quán)水準(zhǔn)，六項(xiàng)精進(jìn)，七大會(huì)計(jì)原則，八大運(yùn)作系統(tǒng)和九個(gè)步驟組成，并貫穿運(yùn)用整個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)，
阿米巴各巴之間的費(fèi)用如何分?jǐn)?，是很多企業(yè)家都關(guān)心的問(wèn)題。每次課上，學(xué)員最多的疑問(wèn)，也是在于此。阿米巴公共費(fèi)用分?jǐn)偸侵?，企業(yè)通過(guò)將與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的設(shè)備資源、房屋資源、物資資源、能源資源、人力資源進(jìn)行貨
1、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式計(jì)劃管理改善。 以顧客需求為導(dǎo)向，根據(jù)客戶訂單、市場(chǎng)預(yù)測(cè)及庫(kù)存狀況，進(jìn)行合理的、有計(jì)劃的生產(chǎn)，做到在需要的時(shí)間，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)。生產(chǎn)與銷售是同步的，也就是按銷售的需求來(lái)進(jìn)行生
阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是“量化分權(quán)”，由上到下，由大到小，分層逐步推行。在授權(quán)形式上，阿米巴經(jīng)營(yíng)采取的是量化授權(quán)形式。量化分權(quán)不同于傳統(tǒng)的流程化分權(quán)形式，而是通過(guò)事先的周密計(jì)劃、事中的高效績(jī)效管理、定期的
一般來(lái)說(shuō)，人們總認(rèn)為“如果銷售額增加的話，經(jīng)費(fèi)自然也會(huì)隨之增加”。在我看來(lái)并不是如此，因?yàn)槭郎系囊磺卸季邆錈o(wú)窮的可能性。我們需要打破經(jīng)費(fèi)與銷售額成正比的固有思維，凝聚所有智慧，想盡一切辦法在提高銷售
走進(jìn)大部分企業(yè)里面，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一般企業(yè)的組織架構(gòu)都是極其簡(jiǎn)單，缺乏系統(tǒng)性。很多企業(yè)家自認(rèn)為這樣組織架構(gòu)圖易掌控，于是讓自己陷入了忙于救火，手下管一大批人；分權(quán)不平衡，老板累，無(wú)心思考企業(yè)戰(zhàn)略層面的問(wèn)題
導(dǎo)語(yǔ)：當(dāng)下“自組織化管理”，或簡(jiǎn)稱為自組織管理，正越來(lái)越受到企業(yè)管理界的關(guān)注。這與企業(yè)當(dāng)前的生存發(fā)展難題息息相關(guān)——面對(duì)質(zhì)變、混沌的外部商業(yè)環(huán)境，企業(yè)如何在高度不確定性下跟客戶、市場(chǎng)進(jìn)行有效的能量交
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