用人之道之領(lǐng)導(dǎo)者的價值

沒有不好的員工，只有不好的領(lǐng)導(dǎo)

陳馨賢

    沒有不好的員工，只有不好的領(lǐng)導(dǎo)，來源于美國著名軍事家克里奇的一句名言“沒有不好的組織，只有不好的領(lǐng)導(dǎo)”，這一管理學(xué)中的“克里奇定理”?？死锲娑ɡ碚J(rèn)為：一名真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該能把他的組織管好，并有足夠的智慧，組織才會朝著美好的方向不斷完善和進(jìn)步。如果用心不夠，或缺少管理才華，組織是不會自己好起來的，甚至要變糟。俗語道：上梁不正下梁歪，同理，許多情況下組織的境況不佳也應(yīng)歸咎于領(lǐng)導(dǎo)的失職和低能。組織是靠人來管理、優(yōu)化的，領(lǐng)導(dǎo)具備了管理權(quán)力卻未能把組織帶好，當(dāng)然要考慮到領(lǐng)導(dǎo)沒有盡到應(yīng)盡的責(zé)任。
    而在我們領(lǐng)導(dǎo)者、管理者日常的工作事務(wù)的處理中，我們會發(fā)現(xiàn)組織的優(yōu)劣取決于領(lǐng)導(dǎo)，同樣，員工有沒有被激勵，員工價值有沒有達(dá)到最大化也與我們的領(lǐng)導(dǎo)脫不開關(guān)系。正如我們經(jīng)常說的“兵熊一個，將熊一窩人?！笨赡苓@樣的邏輯，也許會招來不少人的批評和反感，讓某些領(lǐng)導(dǎo)覺得不適，似乎組織出現(xiàn)了什么事，都要?dú)w結(jié)于他們。但是，無論讓領(lǐng)導(dǎo)者覺得適與不適，我們心中都非常明白，下屬的能力70%是由他的直接上級來提升的。在軍隊(duì)中，一個能打勝仗的軍隊(duì)一定會有一個好的首長，在組織里，一個優(yōu)秀的組織一定會有一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。無論中外古今均是如此，這是被實(shí)踐證明了的真理。翻開中國的近代革命史，當(dāng)由于錯誤地指揮和判斷，中國紅軍被迫退出以瑞金為首的根根據(jù)地，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，并屢陷困境，30萬紅軍傷亡慘重時，再遵義會議上確定了毛主席的領(lǐng)導(dǎo)地位，他老人家高瞻遠(yuǎn)矚，站在全局、特別是站在對方立場上分析戰(zhàn)局，制定對策，調(diào)動處于絕對優(yōu)勢的“國軍”彼于奔波，在運(yùn)動中形成以多勝少的相對優(yōu)勢，殲滅對方有生力量，并跳出包圍圈，勝利到達(dá)陜北，成就了中國的革命勝利。于是，我們再來強(qiáng)調(diào)，是員工的問題，是下屬的原因，似乎顯得太過于遷強(qiáng)。

    在戰(zhàn)場上是這樣，在組織競爭中也是如此。每一個成功的優(yōu)秀組織，必有一個強(qiáng)有力的好的領(lǐng)導(dǎo)為核心，為靈魂。通用公司的威爾奇，微軟的蓋茨，海爾的張瑞敏，聯(lián)想的柳傳志，紅塔的諸時健，萬象的魯冠球等等，特別是在組織的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展時期，領(lǐng)導(dǎo)的作用是尤為重要的，有時甚至是第一位的。

當(dāng)然，有的領(lǐng)導(dǎo)會說，如果遇到了個小人的下屬，也是我們領(lǐng)導(dǎo)的問題嗎？那么，我們可以先把問題放下來，回顧一下歷史。

春秋時期的齊桓公，在鮑叔牙的幫助下，登上了君位。治國需要人才，鮑叔牙給齊桓公推薦了一個人，但是齊桓公跟這個人有一箭之仇。因?yàn)楫?dāng)初齊桓公跟公子赳爭奪君位時，這個人就曾輔助公子赳，還差點(diǎn)一箭射死齊桓公。這人就是我們所熟悉的管仲。齊桓公很有氣度，放棄一箭之仇，拜管仲為相，并起用許多有才干的人。后來成為春秋五霸之一。但鮑叔牙告訴齊桓公，說，豎刁、易牙是小人，要疏遠(yuǎn)?？墒驱R桓公沒當(dāng)回事。最后落個什么下場？一代中原霸主給兩個奸惡小人給軟禁起來，不給飯吃，要挾更換接班人。這時，他醒悟了，小人害人?。〉珵闀r已晚，結(jié)果餓死了幾十天都沒被發(fā)覺。

  豎刁、易牙是何許人也？豎刁本來只是一個小小的稅務(wù)官，因?yàn)樨澪圪x稅被鮑叔牙發(fā)現(xiàn)。但是，豎刁很有心計(jì)，早早就到齊桓公面前去，說，我不是貪污，我對你很忠心。還提出說愿意自宮做太監(jiān)，終身服侍齊桓公。結(jié)果，豎刁不但沒受到懲罰，而且官加一級。那么，易牙呢？因?yàn)橛幸淮温牭烬R桓公感嘆，說天下肉盡食之，卻未償人肉為何味。于是，就回家把自己的三歲的兒子給殺了，做成一道人肉蒸菜，讓齊桓公償了人肉的滋味。后來，齊桓公知道了，極為感動啊，認(rèn)為易牙是忠臣。當(dāng)然，作為后人的我們知道，豎刁、易牙是心胸狹窄，為達(dá)目的不擇手段的小人。   

那么，對于這些小人，我們領(lǐng)導(dǎo)者、管理層又應(yīng)該如何識別呢？，識別小人有這樣的四個標(biāo)識：第一個，見利忘義，見了利益什么都不顧，老娘、老婆、孩子統(tǒng)統(tǒng)可以不故，這是一種；第二個，陽奉陰違，他在你面前說一套，后面又說一套，正反兩張臉，我們發(fā)現(xiàn)這種人在現(xiàn)實(shí)社會中還真是比較覺；第三個，無事生非，小人所在的地方總是弄出一些事情來，貌似沒有事情發(fā)生，他就渾身不舒服，沒有事情發(fā)生，就顯示不出他的能耐似的；第四個，拉幫結(jié)伙，他會拉攏一些人去對付另一些人，從而達(dá)到自己的目的。

    當(dāng)我們識別了組織中的小人之后，我們有四種對會小人的對策。一為，怒而不能除之。就是說，我們明明知道他是小人，對他的小人行徑讓你也是非常的生氣。但是你有顧慮，你因?yàn)檫@樣、那樣的原因，因?yàn)檫@樣、那樣的幻想而沒有把這種小人從我們的組織中剔除出去。我們說這是下策。如果我們不能對小人進(jìn)行有效的引導(dǎo)，讓小人變?yōu)楹萌藶槲覀兯?，而放任小人在我們的組織之中繼續(xù)為所欲為，就等于是助長了小人的氣焰，也給別人的員工以壞的榜樣，正如，一粒老鼠糞壞了一鍋湯。

    一為，怒而除之。是說當(dāng)我們領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)小人時，我們當(dāng)眾表現(xiàn)出來了我們的憤怒，然后把小人給除去了。我們這樣做，當(dāng)然有領(lǐng)導(dǎo)者的考慮，可是，當(dāng)我們?yōu)榱诵∪硕l(fā)怒的時候，同時傷害了我們自身的形象，讓其它員工認(rèn)為我們的處理方法未免有些不當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)者的心胸不夠?qū)捄?，這是中策。

    一為，不動聲色妙除之。不分青紅皂白白一律鏟除，這是上策。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者，使我們的組織形成了一塊凈土，也給其它人以預(yù)警性作用。同時，我們大家也可以想象一下，小人既然可以拉攏一些人就證明這個所謂的小人，其實(shí)還是有一定的能力的。一為，將心比心善用之。人之初，性本善。小人之所以會變成小人，跟他的生活環(huán)境，成長經(jīng)歷，所遇的坎坷有很大的關(guān)系。使他們走處了某種極端，考慮問題比較偏執(zhí)。如果我們領(lǐng)導(dǎo)者，可以全面的去了解他，找到那個令他極端與偏執(zhí)的原因，正確的加以引導(dǎo)，化負(fù)能量為正能量，把他這種能力運(yùn)用于我們的組織中，那么，對于我們的組織而言也未免不是一件好事。

    當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)的作用在特定的時期是十分重要的，但也不是絕對的。但企業(yè)處于平穩(wěn)時期時，就需要一個強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行管理，領(lǐng)導(dǎo)個人的作用被逐步弱化。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)并入膏肓?xí)r，領(lǐng)導(dǎo)的作用也是無能為力的。這說明領(lǐng)導(dǎo)的作用也是有限的，也不是萬能的，只是思想順應(yīng)并引導(dǎo)時代發(fā)展的潮流，領(lǐng)先一步罷了。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的思想不能再領(lǐng)先于發(fā)展形勢時，就可能成為“絆腳石”了。    
    領(lǐng)導(dǎo)，相當(dāng)于一個園丁，一畝三分地里的一切事，都應(yīng)該算在園丁身上，正如光彩和榮耀的好事也要?dú)w功于他一樣。同樣的，領(lǐng)導(dǎo)者，就像大海航行中的舵手一樣，一個好的舵手可以沖破驚濤駭浪，把一個船隊(duì)帶到勝利的彼岸。沒有一個好的舵手就可能會讓船隊(duì)葬身于大海之中。

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