以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。烽火獵頭專家認(rèn)為目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法——此乃目標(biāo)管理之定義。

俗話講：說的好不如做的好。那么，目標(biāo)管理究竟是怎么回事呢？大部分人們都認(rèn)為，不就是制訂個目標(biāo)，然后在以后的日子里不斷的去實(shí)施完成嘛，有那么困難和復(fù)雜嗎？陳馨賢老師便簡單的把目標(biāo)管理的種種條例式的分析告訴大家：

目標(biāo)管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

1．目標(biāo)的設(shè)置

這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個步驟： 　　

①高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是一個暫時的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。 　　

②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。

③確立下級的目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。 　　

④上級和下級就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。

2．實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理

目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。

3．總結(jié)和評估

達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。

 在企業(yè)管理中，大部分管理者喜歡把目標(biāo)管理與績效管理結(jié)合在一起。這樣有利于更好的把企業(yè)的績效管理最大化。目標(biāo)管理應(yīng)該說是核心驅(qū)動力的階段性體現(xiàn)。很簡單，沒有目標(biāo)，有了驅(qū)動力又有什么用?只有明確了企業(yè)短中長期目標(biāo)，才能驅(qū)動員工按照一個目的地前進(jìn)。打個比方，如果整個企業(yè)是一輛汽車，驅(qū)動力就是發(fā)動機(jī)，最核心的東西，而目標(biāo)就是目的地，沒有目的地，就沒有打開鑰匙的必要性，不打開鑰匙，發(fā)動機(jī)是不動的。

　  也就是說，沒有目標(biāo)管理的核心驅(qū)動力是死的，是靜止的。

　　那么績效考核應(yīng)該就是核心驅(qū)動力的檢測儀表。因?yàn)槟繕?biāo)管理是績效考核的前提，績效考核是目標(biāo)管理的結(jié)果。我們的目標(biāo)是3個小時從濟(jì)南到達(dá)北京，而在其他因素都具備的情況下，績效考核顯示我們用了4個多小時，這說明我們的核心驅(qū)動力出現(xiàn)了問題。反之，如果我們非要用1個小時到達(dá)，說明我們的目標(biāo)有問題，不切實(shí)際。

　　就目標(biāo)管理與績效考核對核心驅(qū)動力的影響，必須做到：目標(biāo)要建立在現(xiàn)有的動力基礎(chǔ)之上能夠接近;績效考核之后要有充分的提升績效的方法，要有矯正現(xiàn)有績效向目標(biāo)邁進(jìn)的機(jī)制。否則，目標(biāo)管理和績效考核僅僅是放在企管部門的一份文件匯編而已。簡而言之——目標(biāo)激活了驅(qū)動力，績效檢測驅(qū)動力的運(yùn)轉(zhuǎn)動力，反過來驅(qū)動力確保目標(biāo)的達(dá)成。

這就是目標(biāo)管理與績效管理的相輔相成之處。目標(biāo)時人生的追求同時也是企業(yè)發(fā)展的動力。