培訓(xùn)需求分析就是在培訓(xùn)實(shí)施前，采用科學(xué)的方法和技術(shù)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、各崗位工作內(nèi)容和所需知識(shí)、技能以及員工素質(zhì)、業(yè)績狀況進(jìn)行科學(xué)分析，以確定培訓(xùn)需要達(dá)到的目標(biāo)，員工是否需要培訓(xùn)，培訓(xùn)哪些內(nèi)容，什么時(shí)間、地點(diǎn)和怎樣培訓(xùn)。
一套有效的培訓(xùn)需求分析體系應(yīng)該包括五個(gè)環(huán)節(jié)，依次為：發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)“壓力點(diǎn)”、培訓(xùn)需求必要性分析、培訓(xùn)需求三因素分析、培訓(xùn)需求整合、培訓(xùn)需求排序。
發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)“壓力點(diǎn)”。
企業(yè)之所以會(huì)存在培訓(xùn)的需求，是因?yàn)槠髽I(yè)員工在工作中，被要求表現(xiàn)和實(shí)際表現(xiàn)之間存在差距，這些差距便是產(chǎn)生培訓(xùn)需求的“壓力點(diǎn)”。發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)“壓力點(diǎn)”的指標(biāo)包括：骨干員工流失率、人均產(chǎn)值增長率、單位成本、客戶滿意度、員工滿意度等（見圖1）。這些指標(biāo)都是企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況制定的要求員工表現(xiàn)的期望值，會(huì)因不同的崗位而有所差異，因此企業(yè)管理者首先要確定好究竟何種指標(biāo)是影響企業(yè)實(shí)施培訓(xùn)的關(guān)鍵。
骨干員工流失率。培訓(xùn)作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。
人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對(duì)應(yīng)著一定的公司收益。這種收益的增加也部分來自培訓(xùn)的效果。
單位成本。單位成本的節(jié)約，這部分的公司收益也得益于培訓(xùn)。
客戶滿意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時(shí)也帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益，比如客戶投訴率的降低、客戶訂貨量的增加等。客戶滿意度與公司效益之間有一定的正相關(guān)關(guān)系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益。那么，也可以計(jì)算出培訓(xùn)所帶來的價(jià)值。
員工滿意度。員工對(duì)于公司的價(jià)值是不言而喻的，員工績效提高可以在組織考核指標(biāo)上反映出來。這部分價(jià)值用經(jīng)濟(jì)效益來衡量，但是可以定性的說明培訓(xùn)的價(jià)值。
工作績效評(píng)估是企業(yè)培訓(xùn)中一個(gè)非常重要的壓力點(diǎn)，針對(duì)這個(gè)壓力點(diǎn)，可以采取工作績效分析法來解決。工作績效分析法包括八個(gè)步驟：一、績效評(píng)估。以確認(rèn)績效偏差存在，這一步簡稱為“找出問題”。二、成本價(jià)值分析。就是權(quán)衡解決上述問題是否值得，這一步簡稱為“要不要解決問題”。三、績效偏差的原因分析。這一步是要認(rèn)定是“能不能”還是“不肯做”。四、激勵(lì)員工解決“不肯做”的問題。五、明確標(biāo)準(zhǔn)解決“不能做”的問題。六、消除障礙。七、培訓(xùn)。如果影響員工績效的因素是員工自身的能力問題，這顯然需要通過培訓(xùn)來解決。至此，可以確定培訓(xùn)需求之所在。八、通過培訓(xùn)仍不能達(dá)到滿意績效者，則可考慮變換工作內(nèi)容，調(diào)職直至按合同規(guī)定解除勞動(dòng)關(guān)系。
對(duì)于在職員工，采用上述工作績效分析法進(jìn)行培訓(xùn)需求分析是非常實(shí)用的，但對(duì)于新員工而言，就工作任務(wù)進(jìn)行分析，即根據(jù)新員工即將承擔(dān)的工作任務(wù)對(duì)員工的要求來判斷員工的培訓(xùn)需求會(huì)更加行之有效。企業(yè)管理者只有針對(duì)不同員工特點(diǎn)采用合適的方法進(jìn)行分析，才可起到事半功倍的效果。
培訓(xùn)需求必要性分析。
企業(yè)員工在實(shí)際工作中的表現(xiàn)與被要求的表現(xiàn)之間存在差距只是培訓(xùn)的“壓力點(diǎn)”，表明的只是培訓(xùn)需求的可能性，并不能保證培訓(xùn)就一定是解決問題的正確途徑。只有當(dāng)出現(xiàn)的問題通過培訓(xùn)能夠得到最有效地解決時(shí)，企業(yè)才應(yīng)當(dāng)進(jìn)行培訓(xùn)，這是培訓(xùn)需求的必要性分析。
企業(yè)可以采用差距分析法對(duì)真實(shí)的培訓(xùn)需求進(jìn)行判斷（見圖2）。首先，集中所有組織、任務(wù)和個(gè)人三方面信息進(jìn)行歸類整理。主要區(qū)分兩類信息，一類是關(guān)于工作行為、態(tài)度、結(jié)果等方面的標(biāo)準(zhǔn)，另一類是關(guān)于工作行為、態(tài)度、結(jié)果等方面的現(xiàn)狀。其次，確認(rèn)員工現(xiàn)實(shí)的工作行為、態(tài)度、結(jié)果與理想的工作行


為、態(tài)度、結(jié)果之間是否有差距，差距程度的大校再次，確認(rèn)差距來源。工作行為、態(tài)度、結(jié)果等方面差距產(chǎn)生的原因多種多樣。例如，某生產(chǎn)部門同樣是次品率高出標(biāo)準(zhǔn)的1%，原因可能是員工技能不足所致，可能是員工連續(xù)勞作得不到休息的結(jié)果，還可能是設(shè)備老化的結(jié)果，或者機(jī)器設(shè)備設(shè)置不合理所產(chǎn)生，甚至是員工對(duì)某項(xiàng)新出臺(tái)制度不滿的結(jié)果。這需要整合所有相關(guān)信息進(jìn)行分析，識(shí)別是培訓(xùn)還是非培訓(xùn)因素產(chǎn)生的差距。最后，應(yīng)針對(duì)不同原因所導(dǎo)致的差距選擇恰當(dāng)?shù)母深A(yù)措施以消除差距。一句話，差距來源于培訓(xùn)則采用培訓(xùn)干預(yù)措施，否則應(yīng)采用非培訓(xùn)干預(yù)措施。
培訓(xùn)需求三因素分析。
通過開展組織、工作、人員三個(gè)層面的培訓(xùn)需求分析，基于培訓(xùn)“壓力點(diǎn)”，針對(duì)客觀存在的人力資源培訓(xùn)需求，區(qū)分真正的與假象的培訓(xùn)需求、普遍與個(gè)別需求、短期與長期需求、當(dāng)前與未來需求。
組織分析。組織分析是在企業(yè)層面上展開的，它一方面是對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展方向進(jìn)行分析，以確定企業(yè)今后的培訓(xùn)重點(diǎn)和培訓(xùn)方向；另一方面是對(duì)企業(yè)的整體績效做出評(píng)價(jià)，找出存在的問題并分析產(chǎn)生問題的原因，以確定企業(yè)目前的培訓(xùn)重點(diǎn)。通過組織分析，可以確定在企業(yè)層面上需要進(jìn)行什么樣的培訓(xùn)。
工作分析。分析工作本身各項(xiàng)任務(wù)的重要程度，各種重要任務(wù)對(duì)任職人的技能、知識(shí)方面的要求，可以通過崗位說明書和工作規(guī)范來完成，任務(wù)分析的最終結(jié)果是有關(guān)工作活動(dòng)的詳細(xì)描述，包括勞動(dòng)者執(zhí)行任務(wù)和完成任務(wù)所需要的知識(shí)、技巧和能力。工作分析的結(jié)果也是將來設(shè)計(jì)和編制相關(guān)培訓(xùn)課程的重要資料來源，它需要富有工作經(jīng)驗(yàn)的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。
人員分析。這一層面的分析通常包括兩個(gè)方面：一是對(duì)現(xiàn)有人員的勝任力進(jìn)行分析，該分析既包括對(duì)眼前勝任力也包括對(duì)未來應(yīng)該具備的勝任力展開分析；二是對(duì)現(xiàn)任人員的工作績效進(jìn)行評(píng)估，要根據(jù)績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，評(píng)估現(xiàn)任員工的工作業(yè)績。其中重點(diǎn)是工作質(zhì)量、工作數(shù)量和工作行為。
在實(shí)踐中，組織分析、工作分析和人員分析并不一定要按照某種特定的順序來進(jìn)行。但是組織分析解決的主要是企業(yè)層面的問題，因此進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)往往首先進(jìn)行組織分析，其次才是工作分析和人員分析。
培訓(xùn)需求整合。
組織、工作、人員三個(gè)層面的培訓(xùn)需求是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，缺少任何一個(gè)面都不能進(jìn)行有效的分析。在現(xiàn)實(shí)中，組織、工作、人員三方面的需求往往不完全一致，而是呈交叉現(xiàn)象。對(duì)一個(gè)組織而言，確定培訓(xùn)需求應(yīng)取組織整體、工作及個(gè)人三方的共同需求區(qū)域。
那么，企業(yè)管理者如何能實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)需求的有機(jī)整合呢？
在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)，可以采取分組討論形式。各組充分實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作、信息共享，并與其它各組進(jìn)行比賽競(jìng)爭(zhēng)，由此培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作和自我管理能力，增強(qiáng)成員對(duì)團(tuán)體的參與感、認(rèn)同感與歸屬感。這在達(dá)到工作層面培訓(xùn)需求分析的同時(shí)，還能夠向員工滲透企業(yè)文化及企業(yè)價(jià)值觀，以及組織整體發(fā)展的需要等，從而為組織層面上的培訓(xùn)需求分析奠定了基矗另外，還可以采用多種溝通方式，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)溝通，培養(yǎng)溝通技能，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新、進(jìn)取，培養(yǎng)員工參與管理的意識(shí)和終生學(xué)習(xí)能力，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。這不僅滿足了個(gè)人層面的培訓(xùn)需求，同時(shí)提高了員工的工作技能，實(shí)現(xiàn)了組織、工作、個(gè)人三個(gè)層面培訓(xùn)需求的相互滲透。
總之，各項(xiàng)培訓(xùn)需求分析交叉進(jìn)行，形成一個(gè)系統(tǒng)工程進(jìn)行有機(jī)的整合，不僅可以用較低的成本獲得更高的管理效益，帶來更多的軟性效果，同時(shí)還能傳授員工知識(shí)，提高技能，是提升員工綜合素質(zhì)和拓展職業(yè)生涯規(guī)劃的一種可行有效的方法。這既是企業(yè)管理的宗旨，也是企業(yè)追求的目標(biāo)。
培訓(xùn)需求排序。
對(duì)培訓(xùn)需求的排序應(yīng)當(dāng)以培訓(xùn)資源的最優(yōu)配置為基礎(chǔ)，結(jié)合重要程度和緊迫程度兩個(gè)維度進(jìn)行衡量。
當(dāng)重


要程度和緊迫程度均高時(shí)，該培訓(xùn)需求必須優(yōu)先滿足；如果重要程度低，而緊迫程度高，該培訓(xùn)需求屬于應(yīng)急型培訓(xùn)需求，應(yīng)排在第二位；如果重要程度高，而緊迫程度低，則該培訓(xùn)需求可排在應(yīng)急型培訓(xùn)需求之后滿足，但必須保證其實(shí)施的質(zhì)量；如果重要程度和緊迫程度均低，則該培訓(xùn)項(xiàng)目可最后實(shí)施。
例如，某公司需求評(píng)估的結(jié)果反映出它既需要對(duì)部門主管進(jìn)行溝通技能的培訓(xùn)，也需要對(duì)生產(chǎn)部門一線員工進(jìn)行操作技能的培訓(xùn)，還有剛招募來的一批新員工也需要定向培訓(xùn)，同時(shí)公司的核心員工對(duì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的課程也頗感興趣等等。這時(shí)，培訓(xùn)管理者就應(yīng)該對(duì)這些需求進(jìn)行排序。排序的原因主要有兩個(gè)，一是因?yàn)榻M織資源總是相對(duì)稀缺的，必須確保將有限的資源包括培訓(xùn)師、設(shè)施、教室、設(shè)備、材料、時(shí)間、咨詢費(fèi)用等優(yōu)先用于急需的高價(jià)值的培訓(xùn)項(xiàng)目。二是因?yàn)槭苡?xùn)者個(gè)體的精力、體力和時(shí)間資源也是有限的，同一個(gè)或同一批潛在受訓(xùn)者可能需要接受多種培訓(xùn)。所以應(yīng)在考慮培訓(xùn)的緊迫性和重要性的基礎(chǔ)上對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行排序。
準(zhǔn)確、細(xì)致的培訓(xùn)需求分析工作，可為培訓(xùn)目標(biāo)的制定、培訓(xùn)計(jì)劃編制、培訓(xùn)體系的建立以及培訓(xùn)工作的實(shí)施，建立明確的目標(biāo)和準(zhǔn)則。它是開展培訓(xùn)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，對(duì)培訓(xùn)的有效性具有至關(guān)重要的作用，能夠使企業(yè)的培訓(xùn)達(dá)到事半功倍的效果。