HR如何才能將推動(dòng)戰(zhàn)略定位落實(shí)于行動(dòng)，成為真正的企業(yè)主角？

　　在企業(yè)中，通常缺乏價(jià)值感、是無(wú)法自證價(jià)值的群體，或非HR莫屬。

　　HR們不是不想讓老板看到自己的“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)”，但冗長(zhǎng)的因果鏈條又讓他們對(duì)貢獻(xiàn)“說(shuō)不清楚”。因?yàn)槔习逡坏┮鉀Q問(wèn)題，比如要用人、要降低員工流失率、要激活內(nèi)部創(chuàng)新，HR們往往不能巧施妙手，立竿見(jiàn)影。因此，一些外企索性將招聘、選拔、培訓(xùn)、崗位評(píng)估等人力資源模塊外包，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不僅節(jié)約費(fèi)用，效率還更高。而許多老板之所以愿意把人力資源部留在公司內(nèi)，在很大程度上是為了方便自己對(duì)于企業(yè)的控制而已。

　　探究其中深層次原因，大多數(shù)HR宣稱的成為“戰(zhàn)略合作者”僅僅是停留在口頭上，本身仍然是在充當(dāng)“后勤角色”。那么，HR如何才能將推動(dòng)戰(zhàn)略定位落實(shí)于行動(dòng)，成為真正的企業(yè)主角？

　　組織能力，新競(jìng)爭(zhēng)下的軟優(yōu)勢(shì)

　　在當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局中，傳統(tǒng)的“硬件”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如資金壁壘、先天優(yōu)勢(shì)等）越來(lái)越不明顯，越發(fā)不能持續(xù)。相反，競(jìng)爭(zhēng)的新玩法要求企業(yè)擁有強(qiáng)大的“軟件”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——組織能力。

　　組織能力是一種虛擬的概念，描述了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的某些專長(zhǎng)，決定了企業(yè)在外部市場(chǎng)的“可能性”，比如，快速學(xué)習(xí)知識(shí)的能力、快速與外部合作者建立聯(lián)系的能力。

　　先從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上看，市場(chǎng)需求日益多元化、非穩(wěn)定化，這意味著企業(yè)需要快速閱讀市場(chǎng)需求，并且根據(jù)這些需求來(lái)調(diào)整自己，需要學(xué)得更快，變得更快，這顯然需要依賴于企業(yè)更深層次的組織能力。

　　再?gòu)墓緫?zhàn)略上看，由于眾多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始收縮活動(dòng)邊界，分別承擔(dān)價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的任務(wù)，“結(jié)網(wǎng)”形成“企業(yè)網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)行協(xié)作，“歸核化”成為趨勢(shì)。這要求企業(yè)在價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)上具有足夠的技術(shù)厚度，支撐企業(yè)進(jìn)入強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)，并獲得議價(jià)優(yōu)勢(shì)，甚至領(lǐng)銜控制強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)。而技術(shù)厚度即是企業(yè)在組織能力上具有的比較優(yōu)勢(shì)。

　　顯然，企業(yè)的這些專長(zhǎng)來(lái)自于組織內(nèi)的某些管理基礎(chǔ)，或可將其稱做“企業(yè)DNA”。將組織能力由表及里可分解為組織知識(shí)、組織規(guī)則和組織價(jià)值觀，那么，這三大管理基礎(chǔ)應(yīng)該如何打造，由誰(shuí)來(lái)打造？

　　HR首當(dāng)其沖。因?yàn)榻M織知識(shí)、組織規(guī)則和組織價(jià)值觀這些組織能力的“子維度”都是由“人”來(lái)形成的，而人力資源管理的職能更能夠形成這些“企業(yè)DNA”。所以，在新競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，人力資源管理者更應(yīng)該是“組織能力的構(gòu)架師”。