秦朝是我國(guó)歷史上最短命的朝代之一，從秦始皇統(tǒng)一中國(guó)到秦亡，前后不過15年時(shí)間。不可否認(rèn)，暴政為秦挖下了滅亡的深坑，然而在中國(guó)漫長(zhǎng)的封建社會(huì)中，堪與秦相比擬的暴政并不罕見，但大都沒有遭遇類似于秦的短命。究其原因，除了暴政之外，還有制度方面的因素。

　　直接引發(fā)陳勝吳廣起義的導(dǎo)火索是秦的一條法律：被派去戍邊的戍卒(相當(dāng)于邊防戰(zhàn)士)，只要沒有按時(shí)到達(dá)都要被處死，不論什么原因。在陳勝等人看來，與其坐而待斃不如揭竿而起。就這樣，一條旨在加強(qiáng)控制以確保政權(quán)牢固的法律走向了它的反面。

　　很多歷史學(xué)家都指出，秦之所以能滅六國(guó)，恰恰也是拜制度之優(yōu)勢(shì)。以商鞅變法為起點(diǎn)，秦逐步建立起了一套適應(yīng)當(dāng)時(shí)社會(huì)發(fā)展所需的制度，不僅吸引了大量人才，而且使社會(huì)活力得到了最大程度的釋放，促進(jìn)了秦國(guó)經(jīng)濟(jì)和軍事實(shí)力的提升，最終成就了秦始皇的千秋霸業(yè)。在統(tǒng)一中國(guó)之后，秦始皇采取的中央集權(quán)制度盡管在當(dāng)時(shí)條件下有利于維持封建統(tǒng)一，但它對(duì)人民思想的束縛、對(duì)經(jīng)濟(jì)文化的抑制也越發(fā)明顯。焚書坑儒就是一個(gè)極端的例子，而陳勝吳廣起義只不過是尋求利益重新分配的社會(huì)力量對(duì)制度抑制的一次暴力突破。

　　對(duì)于企業(yè)而言，雖然不會(huì)發(fā)生陳勝吳廣式的起義，但當(dāng)制度抑制的力量積累達(dá)到一定程度后，必然會(huì)以一定形式——如內(nèi)部沖突、消極怠工、人才流失、虧損或破產(chǎn)——釋放出來。因此，制度抑制的破壞力值得引起高度重視。

　　沒有任何制度的自然狀態(tài)是個(gè)人之間的戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)，這也就是所謂“霍布斯叢林”。但是，作為對(duì)人的行為進(jìn)行約束的制度，同樣也會(huì)形成“制度叢林”，“叢林”里的人——制造出制度之繭的人——既可能生氣勃勃，也可能因缺乏足夠的空間而被窒息。

　　造成制度抑制的原因有多方面，其中一個(gè)是對(duì)執(zhí)行力追求的偏航。這多少有些令人費(fèi)解。的確，企業(yè)的成功離不開高效的執(zhí)行力。從《執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問》、《贏在執(zhí)行》和《致加西亞的信》等書的風(fēng)靡一時(shí)，我們不難看出戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性在當(dāng)今商業(yè)社會(huì)已經(jīng)是多么深入人心。但令人擔(dān)心的是，一些企業(yè)將執(zhí)行力理解為無條件的服從和執(zhí)行，而制度就成為這些企業(yè)的管理者堂而皇之進(jìn)行指揮控制的依據(jù)。于是，我們可以看到“用制度監(jiān)控員工”，“監(jiān)控制度不是用來管人的，而是用來嚇人的”諸如此類的觀點(diǎn)，可以看到有的企業(yè)不僅設(shè)立越來越復(fù)雜的打卡制度，有的甚至在辦公室安裝監(jiān)視器，像監(jiān)工一樣進(jìn)行管理。這是可以理解的，因?yàn)檫@是最省力的方法。當(dāng)然，最省力的卻并不一定是成本最低的，企業(yè)可能會(huì)為此付出昂貴的代價(jià)。

　　在制度抑制情況嚴(yán)重的企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)形式主義、欺上瞞下等現(xiàn)象的身影。其導(dǎo)致的結(jié)果有幾種：一是機(jī)械式的執(zhí)行;二是上有政策下有對(duì)策;三是公然違抗或逃離，最多的是前兩種情況。維薩(VISA)創(chuàng)始人迪伊·霍克在其《混序——維薩與組織的未來形態(tài)》一書中舉了一個(gè)例子。他在與美國(guó)陸軍指揮學(xué)校部分軍官、士官及軍士長(zhǎng)進(jìn)行座談時(shí)，讓他們估計(jì)一下他們有多少時(shí)間花在遵守那些無意義的規(guī)章制度上，結(jié)果，士官們估計(jì)的時(shí)間高達(dá)45%—85%，高級(jí)軍官估計(jì)的也達(dá)到20%—40%，而那些表示大概只花5%—20%時(shí)間的軍士長(zhǎng)只是因?yàn)樗麄兩朴趹?yīng)付。

　　顯而易見，依靠控制式的制度來提高執(zhí)行力只會(huì)適得其反。其實(shí)，良好的執(zhí)行力首先源自高效的領(lǐng)導(dǎo)力。波音公司CEO麥納尼上任后，把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)作為優(yōu)先任務(wù)之一。他說：“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展就是要幫助人們成長(zhǎng)。如果我能讓所有人都成長(zhǎng)起來，公司自然就能得到發(fā)展?！睋Q言之，當(dāng)所有人都成長(zhǎng)起來之后，執(zhí)行力還會(huì)成為問題嗎?

　　執(zhí)行力的提高也有賴于對(duì)起抑制作用的制度的糾正。仍以波音為例，在麥納尼之前，波音的長(zhǎng)期激勵(lì)取決于公司股價(jià)的上漲幅度，股價(jià)上漲幅度大，經(jīng)理們獲得的獎(jiǎng)勵(lì)越多。這項(xiàng)制度并沒有考慮到經(jīng)理們?cè)谛袠I(yè)不景氣時(shí)期的更為艱辛的表現(xiàn)，因此難以激勵(lì)他們?cè)诶щy時(shí)期設(shè)法改進(jìn)提升業(yè)績(jī)。為了改變這種狀況，麥納尼對(duì)相應(yīng)的激勵(lì)制度進(jìn)行了改革，以更好地反映航空產(chǎn)業(yè)的周期特點(diǎn)，鼓勵(lì)經(jīng)理們?cè)谛袠I(yè)低迷時(shí)期做出更多的努力和創(chuàng)新。

　　當(dāng)然，任何制度安排都不可能盡善盡美，不論過剛還是過柔都會(huì)影響到執(zhí)行力，管理者需要掌握平衡的藝術(shù)。