人力資本是構(gòu)成華為強大核心競爭力的重要要素，通過核心理念對人才進行管理，又通過人才將企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化為有競爭力的產(chǎn)品，再通過產(chǎn)品體現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)的競爭。華為將人力資源的增值目標(biāo)作為公司的一項重要戰(zhàn)略目標(biāo)，因為人力資源目標(biāo)的實現(xiàn)是產(chǎn)品競爭、企業(yè)競爭目標(biāo)實現(xiàn)的前提。華為的核心價值觀，首先就是視人才為公司的最大財富。

　　華為在創(chuàng)業(yè)之初就非常重視人才配置，它的直接生產(chǎn)人員不足200人，而研究開發(fā)人員則有500人。目前華為有員工22000余人，85%以上的人員是本科畢業(yè)，主要來自各專業(yè)院校和全國重點院校。從崗位上看，RD人員占總數(shù)的40％以上，營銷人員占35％，生產(chǎn)人員占10％，管理人員占12％；從年齡上看，員工的平均年齡僅為27歲，員工間的年齡跨度很小，年齡結(jié)構(gòu)上呈扁平密集分布。從人才結(jié)構(gòu)上可以看出，華為把研究開發(fā)與市場營銷作為企業(yè)的工作重點，因為這兩方面的競爭力是企業(yè)間競爭的主要內(nèi)容和最直接體現(xiàn)。

　　華為的人才激勵機制，主要有以下幾個方面：

　?。?、建立以自由雇傭為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前，華為的市場體系有30%的人下了崗，其中有曾經(jīng)立下汗馬功勞而又變?yōu)槁浜笳叩膯T工。這一次變革，讓華為人認(rèn)識到：“在市場一線的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔(dān)最大的責(zé)任。”從此，華為形成了干部是沒有任期的說法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個人素質(zhì)，不斷提高工作能力。

　　2、建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。對于一個空出或即將空出的職位，公司就發(fā)布內(nèi)部招聘信息，并且招開競聘大會。應(yīng)聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家組成評審委員會，根據(jù)競聘報告和現(xiàn)場表現(xiàn)，當(dāng)場拍板任職人選。給了希望向上發(fā)展的員工機會，也為公司發(fā)現(xiàn)了人才，整個競聘過程更是激勵了全體員工奮發(fā)向上的精神。

　　3、高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，內(nèi)部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達(dá)80%。經(jīng)濟利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。

　　4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓(xùn)。華為實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，讓員工素質(zhì)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，同時充分讓員工有機會得到個人能力的提高。每年華為都要派遣大量的管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學(xué)習(xí)、交流，優(yōu)化了重要領(lǐng)域的人員素質(zhì)，為有進取精神的人才提供了優(yōu)厚的提高知識和素質(zhì)的機會，這個機會是當(dāng)前高素質(zhì)人才最看重的，有著很強的激勵效果。

　　5、“公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實際才干”。華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學(xué)歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生就當(dāng)上了帶領(lǐng)500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。中科大畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。

　　6、客觀公正的考評。考評工作有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，是對員工全方面的考評，考核的依據(jù)依次是：才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險承諾。對于績效的考評是重點，宜細(xì)不宜粗；對于工作態(tài)度和工作能力看重長期表現(xiàn)，宜粗不宜細(xì)。客觀公正的考評，是對人才工作績效的正確評價，是實行激勵方案的保證。根據(jù)斯金納的強化理論，人的行為會受到外界正強化、負(fù)強化和消退強化的影響，而對員工采用的強化手段，是要以考評結(jié)果為依據(jù)。

　　7、知識資本化、知識職權(quán)化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應(yīng)得的一部分回報轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本，股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來的資本的收益得到體現(xiàn)，通過股權(quán)和股金的分配來實現(xiàn)知識資本化。還有組織權(quán)力，也按照知識的價值來分配，組織權(quán)力的分配形式是機會和職權(quán)，因而知識可以通過職權(quán)分配來表現(xiàn)。員工的股份是不可轉(zhuǎn)讓的，如果要退出公司，只能以初始出資價出售給公司，這樣想離開公司的代價就會變得很高。越是公司重要的人員，持有的股份越多，離開的代價也越大，所以這是企業(yè)的一項長期激勵方法，體現(xiàn)了知識的價值，保證了企業(yè)的穩(wěn)定。

　　人才激勵機制體現(xiàn)了企業(yè)的用人之道，其中滲入了企業(yè)的價值觀念和經(jīng)營理念。由于頗有成效的激勵機制，調(diào)動了華為員工的工作熱情，特別是在銷售和研發(fā)兩個重要部門，激發(fā)了一批為事業(yè)執(zhí)著追求的人才。他們是企業(yè)核心力的生命和源泉，是華為跟隨世界先進技術(shù)和局部技術(shù)領(lǐng)先及市場競爭中勝出的核心力量。他們對事業(yè)的敏感、對事業(yè)的追求，團結(jié)奮進的精神，正是狼性文化的再現(xiàn)，華為今天的核心競爭力就是這群“華為狼”奮發(fā)的功績。

　　華為核心競爭力的構(gòu)建過程，也即是狼性企業(yè)文化豐富的過程。在激烈的競爭中，要與國外實力遠(yuǎn)強于自身的企業(yè)競爭，尋找與眾不同的出路，才有勝出的可能。華為就是琢磨到了這個道理，從狼這種具有特殊進攻力的動物身上，看到了類似于在市場競爭中的某些以弱克強的特質(zhì)。華為把這種“狼”的精神運用到企業(yè)之中，形成了業(yè)界獨一無二的狼性文化。狼性文化，以華為基本法具體體現(xiàn)，道出了企業(yè)精辟的價值觀和經(jīng)營態(tài)度，指明了構(gòu)建核心競爭力的各因素戰(zhàn)略思想；用于人才激勵機制，培養(yǎng)了一群戰(zhàn)斗力極強的“華為狼”。將狼性神用到企業(yè)的經(jīng)營管理中，屢顯奇功，躋身于國內(nèi)IT行業(yè)的前十強。

　　2、狼性企業(yè)文化的提升

　　在狼性企業(yè)文化突顯奇效的時候，在華為如日中天的時候，突然任正非先后拋出了《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文章。華為一直是低調(diào)的，之前也有類似的論調(diào)，但這次是在朗訊帝國沒落之際，華為的警告出奇的震撼人心。這兩篇文章剛剛出現(xiàn)，便引起了業(yè)界的極度關(guān)注，在網(wǎng)上廣為流傳，受到企業(yè)界的推崇。對于一個事業(yè)正紅紅火火的企業(yè)，有如此的危機感，是難能可貴的，這也正像狼在自然界，時刻都充滿著對生存的警惕。這種危機感，是狼性企業(yè)文化的延伸。

　　華為的冬天

　　群狼之首的任正非，多年以來一直讓人捉摸不定，他的低調(diào)與冷靜頗有幾分像狼。他與媒體總是保持距離，然而突然拋出一篇《華為的冬天》，猶如一石激起千層浪，成為業(yè)界的焦點。

　　帶著幾許滄桑，他把華為人帶入了如果冬天來臨的惶恐時代。十多年來，他天天思考的都是失敗，不是榮譽感、自豪感，而是危機感。沒有危機意識，還沉醉在自己已有的勝利之中，當(dāng)危機真正來臨時，束手無策，只有等待出局的紅牌。企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠(yuǎn)地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長，不是一時的強大，而是持久的發(fā)展。華為人對企業(yè)的使命，用一句最樸實、最本質(zhì)的話來說，就是活下去。一個真正的強者，應(yīng)該是垮了還能再起來，那華為有沒有這樣的本事，任正非提前敲響警鐘。

　　對此深刻地思索，提出了華為需要注意和改進的多個方面。

　　1、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。企業(yè)要均衡發(fā)展，及時補上薄弱的環(huán)節(jié)。華為一直重視研發(fā)和營銷，但對理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)等很多系統(tǒng)缺乏重視，前面工作做好了，但發(fā)不出貨，這等于沒干。華為研究出了很多產(chǎn)品，但是沒有轉(zhuǎn)化成市場上的產(chǎn)品或是買不出去，不但沒達(dá)到研究的目的，還造成了企業(yè)能力的浪費。這些就是水桶中短的木板，限制了企業(yè)的整體核心競爭力的提升，只有這些“短木”上升了，企業(yè)的競爭力才能上升一個臺階。

　　2、對事負(fù)責(zé)制，與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。在以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系中，執(zhí)行流程的人應(yīng)該是對負(fù)責(zé)的事負(fù)責(zé)，而不是對管理他的人負(fù)責(zé)。有規(guī)定、有慣例的事，就應(yīng)減少不必要的繁瑣過程，加快辦事的效率。機關(guān)人員應(yīng)該少而精，辦需要他們處理的事，而不是下一級人員可以做的事。變革要觸動一些人的利益，對于明哲保身的人要清除，對于敢承擔(dān)責(zé)任的人要提拔。企業(yè)規(guī)模大了，需要流程中更多的對事負(fù)責(zé)，提高辦事的效率，才能把企業(yè)有限的能力合成有效的競爭力；對人負(fù)責(zé)的思想，是企業(yè)發(fā)展的退化，會消耗企業(yè)的競爭力。

　　3、自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具。自我批判是為了優(yōu)化和建設(shè)而批判的，它的目的是為了提升企業(yè)的核心競爭力。不只是個人，組織也要進行自我批判，這是優(yōu)化人員和組織的好方法，不但能經(jīng)常讓自身得到提高，還能保持企業(yè)的團結(jié)。批判的過程，也是企業(yè)逐步改善問題、求得發(fā)展的過程。

　　4、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度。任職資格管理制度，是對各級管理干部的考驗，以正向考核為主，對于錯誤要逆向查找原因。對于干部的評價，要以敬業(yè)精心、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感為標(biāo)準(zhǔn)，避免考核的絕對化和形而上學(xué)。推行的激勵機制，就是要配合企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略的開展，配合近期核心競爭力的不斷增長。

　　5、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關(guān)。公司組織體系和流程體系的建立就是為了減掉管理層不必要的人員，提高工作的效率，減少人力成本。創(chuàng)新使一個公司保持活力，但頻繁地創(chuàng)新和盲目地創(chuàng)新只能增加企業(yè)的不穩(wěn)定性。變革是需要的，但需要的是能增加企業(yè)核心競爭能力的變革，而不是為了變革而變革。

　　6、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的為業(yè)務(wù)需要服務(wù)。堅持以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會計為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系，業(yè)務(wù)為主導(dǎo)就是敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求獲取利潤，會計為監(jiān)督就是保障業(yè)務(wù)實現(xiàn)提供規(guī)范化的財經(jīng)服務(wù)。提倡這種管理模式，就是為推行區(qū)域、業(yè)務(wù)的行政管理與統(tǒng)一財務(wù)服務(wù)的行政管理相分離做準(zhǔn)備。

　　7、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)。變革就是利益的重新分配，打破以前的平衡，建立新的平衡，平衡的循環(huán)過程是企業(yè)核心競爭力提升的必要。所以變革是必然，如何用一顆平常心態(tài)面對，是保證變革成功的關(guān)鍵。裁員和崗位變動是必然的，要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，就必須接受它，并干得更好，來適應(yīng)明天的工作。

　　8、模板化是所有員工快速管理進步的法寶。規(guī)范化管理是發(fā)展的趨勢，把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，是規(guī)范管理的要領(lǐng)。模板是前人多年摸索出的，而新上任這個工作的人，能很快的掌握工作，省去了摸索的過程，加快了工作的進程。同時，工作的模板是證實了的行之有效的方法，使流程清晰，節(jié)省了用工和時間，大大提高了工作的效率。

　　9、華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。對于危機的來臨，不是杞人憂天，而是智者遠(yuǎn)慮。衰退、死亡是發(fā)展規(guī)律的必然，問題是如何面對、如何延緩。還在春天的華為，已經(jīng)開始想到冬天的危機，這種強烈的生存意識，提醒華為人要不斷地加強自身實力，做好應(yīng)對危機的準(zhǔn)備，這是退一步的思慮，卻是鞏固競爭力的有效手段。

　　10、安安靜靜地應(yīng)對外界議論。對待媒體，華為采取了低調(diào)的態(tài)度，無論外界如何評價，都不會影響華為行事的作風(fēng)和前進的步伐。他們對政府負(fù)責(zé)任，對企業(yè)的有效運行負(fù)責(zé)任，而不是對媒體負(fù)責(zé)。媒體說華為資不抵債，要垮了，可是華為沒有真的垮；媒體說任總?cè)绾斡绣X，任總也并沒有像他們所說的富了起來。所以，外界說好，華為不傲；外界說差，華為不焦，只是認(rèn)真地思索是否真的差了。華為自已低調(diào)，也希望所有的員工面對媒體低調(diào)。

華為強烈的危機意識，也許應(yīng)了“哀兵必勝”的話。他們清醒地認(rèn)識到危機的存在，也在采取措施積極地防范。這種危機感和先前行動，是狼敏銳的感覺和強烈的生存意識。居安思危，防患于未然，提醒企業(yè)不斷自省，時刻改善，更加鞏固企業(yè)的核心競爭力，為明天的變化做好準(zhǔn)備。

　　北國之春

　　《北國之春》是《華為的冬天》的姊妹篇，用優(yōu)美的文筆，再述了企業(yè)的憂患意識。

　　任正非的東瀛之行，給了他新的思索和啟示。日本寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適的畫面，與十年前一樣，不同的是這十年日本正經(jīng)受戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長的冬天。為什么在低增長的時期，日本人仍然那么平和、樂觀和敬業(yè)，不由讓任總想到了自己的企業(yè)。華為已經(jīng)出現(xiàn)了十年的高速增長，員工和企業(yè)都是在良好的發(fā)展環(huán)境中成長，如果華為也遇到冬天，那么是否也能應(yīng)付自如呢？畢竟，冬天終將會來臨！

　　華為的超前意識，提早地注意到了這個問題，并且正在尋找對策。任總正著手為華為的冬天準(zhǔn)備棉衣。

　　奮斗是一個民族崛起的動力源泉，也是增進企業(yè)競爭力的途徑。日本企業(yè)面臨著雇傭過剩、設(shè)備過剩和債務(wù)過剩三種過剩，但在困難面前，他們依舊忍耐、樂觀、勤奮、奮斗，而且也清醒地認(rèn)識到企業(yè)能不能做好的關(guān)鍵是看有沒有核心競爭力。華為還沒有遇到日本企業(yè)今天的困難，但是能積極地尋求增強企業(yè)的應(yīng)對能力，也許能在困難真正來臨時，保存好實力。

　　任正非認(rèn)為華為今天的成績，機遇的成份大于企業(yè)本身的素質(zhì)與本領(lǐng)，能向日本企業(yè)一樣在困難之中還能好好地存活，才是企業(yè)真正的成功。任總清醒地認(rèn)識到華為還有很多的不足之處，這些地方不改進，華為是難以繼續(xù)前行的，更不用說增強防御能力。但是，華為意識到了這一點，也正在努力地自我完善。

　　華為是低調(diào)的，但絕不是悲觀的，他們同堅信冬天會來臨一樣，也堅信冬天總會過去。

　　創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。成功只屬于有準(zhǔn)備的人，華為就是極早準(zhǔn)備棉襖的人，也必會在變化無常的市場中獲得長久的生存。華為積極地增強自身的防御能力，從本質(zhì)上講，這是在增強企業(yè)的競爭能力。企業(yè)的核心競爭能力強了，可以應(yīng)變市場的變化；企業(yè)核心競爭能力具有延伸性，可以使企業(yè)在惡劣的環(huán)境中生存發(fā)展。正如任正非所說，惟有惶者才能生存，只有具備憂患意識的企業(yè)才能在市場中長久生存。

　　華為的危機感，來自由它強烈的生存意識，就有如在草原上時時面對更加兇殘動物的狼。它冷靜、超前地認(rèn)識到冬天必將來臨，盡早地準(zhǔn)備過冬的棉衣，度過生死考驗的寒冬，才能迎來又一個春天。在冬天與春天中反反復(fù)復(fù)度過的企業(yè)，才是真正的強者，所以華為不怕冬的寒冷，而以一顆平靜的心面對市場的考驗。華為的冬天終會來臨，冬過之后仍然是春，保存實力的方法，就是培養(yǎng)和增強企業(yè)的核心競爭力，使之在任何環(huán)境下都能延續(xù)發(fā)展。

　　3、任正非的經(jīng)營之道

　　企業(yè)是由企業(yè)家來運作的，所以企業(yè)的競爭也就是企業(yè)家的競爭。企業(yè)家精神是企業(yè)核心競爭力的原型，也是企業(yè)文化的基調(diào)，所以一個企業(yè)家的素質(zhì)、思想對企業(yè)有著深刻地影響。華為的總裁，就是被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位的任正非。

　　任正非出生于1944年，1978年從部隊轉(zhuǎn)業(yè)，1987年創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司。目前華為已經(jīng)成為中國IT業(yè)的前十強，他的個人財產(chǎn)也達(dá)到了5億美元。但他對媒體采取的是冷處理方式，外界對他一直捉摸不定，要了解他的個人魅力，只有從他的經(jīng)營之道中看出一二。

　　20世紀(jì)80年代，正是中國大地萬物革新的時期，任正非也毅然辭去團級干部職務(wù)，隨著改革的大潮來到了深圳。他先到南油打了兩年工，后來用僅有的兩萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。

　　公司初期，是主要經(jīng)營代理業(yè)務(wù)，沒有什么風(fēng)險，又可以獲得一定的利潤。但是華為沒有走單一的代銷經(jīng)營，而是選擇了風(fēng)險極高的技術(shù)自立之路。當(dāng)時的深圳正是盛行倒買倒賣之風(fēng)，搞實業(yè)、做研究的企業(yè)受到了巨大的沖擊，任正風(fēng)與潮流逆行，有著他獨特的見解。他認(rèn)為：改革開放初期，為了加快發(fā)展速度，不得不用優(yōu)惠的政策吸引外資和技術(shù)，采取了合資合作的方式，但我國經(jīng)濟剛開始轉(zhuǎn)型，還有很多不完善的地方，這種作法的結(jié)果是以市場換技術(shù)，可是又沒有掌握真正的技術(shù)，這種代價太沉重。任正非認(rèn)定只有技術(shù)自立，才是根本，沒有自己的科技支撐體系，工業(yè)獨立是一句空話，沒有獨立的民族工業(yè)，就沒有民族的獨立。任正非選擇的道路異常艱難，擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司正對著中國的市場虎視眈眈，如果沒有當(dāng)時國家的政策保護，華為早就夭折在搖籃之中。

　　華為沒有后路，他們懷著堅定地信念踏入了這塊領(lǐng)域?！疤幵诿褡逋ㄐ殴I(yè)生死存亡的關(guān)頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上發(fā)展，決不后退、低頭”、“不被那些實力雄厚的公司打倒”、“十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”，如此的雄心壯志被當(dāng)時的一些人恥笑，但是這個小小的民營企業(yè)卻在十多年后成為了IT業(yè)的精英。

　　任正非要走技術(shù)獨立的路，創(chuàng)業(yè)初期的研究人員與生產(chǎn)人員的比例就高達(dá)5︰2，這對于一個小企業(yè)來講，是一筆不小的開支。特別值得一提的是，任正非有一次把所有的資金投入到數(shù)字交換機的研究開發(fā)上，用全公司的資產(chǎn)搏了一把，事實證明這是一次明智之選，這次行動也成為了華為發(fā)展史上的里程碑。

　　任正非一直將大量的資金與人力投入到研究開發(fā)中，采取“壓強原則”，集中力量突破一個點，實現(xiàn)局部的領(lǐng)先。正是對技術(shù)的重視，使華為今天的技術(shù)達(dá)到了先進水平，得到了國內(nèi)外地承認(rèn)。

　　對于人才，看重的是他的能力，學(xué)歷和年齡都不是影響選人的標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)內(nèi)部還實行競聘的辦法，讓不少內(nèi)部員工脫穎而出。還在人才培養(yǎng)上投入了大量資金，使員工每年有7%時間可以得到培訓(xùn)，對于優(yōu)秀的人才還要送出國培養(yǎng)。還與各院校保持聯(lián)系，設(shè)立各種獎項，確保了人才的供應(yīng)渠道。

　　在營銷策略上，任正非要求轉(zhuǎn)變營銷理念，以中華民族五千年的文化底蘊為依托，以品牌為利劍，采用文化營銷策略，在國際市場上樹立中國的世界名牌。

　　任正非認(rèn)為物質(zhì)資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。華為的狼性企業(yè)文化正是任正非提出的，他認(rèn)為狼的三大特性用在事業(yè)上，正是對付強大競爭對手的有利武器。華為還將把朦朧的文化，變成制度性的文化，認(rèn)為文化的實質(zhì)是制度性建設(shè)，文化的實質(zhì)是管理。

　　這個低調(diào)、冷靜、超前的企業(yè)家，有著許多精辟的理念，這些理念都已融入華為的企業(yè)文化。從任正非的經(jīng)營之路中，可以看出他的哲學(xué)思想和個人風(fēng)格，這些都已在華為的歷程中留下了點點痕跡。要解讀華為的核心競爭力，應(yīng)先了解它的締造者——任正非。

　　4、核心能力的回歸——客戶滿意

　　企業(yè)核心競爭力的一個重要特性，是用戶的價值性。能為用戶提供長期的關(guān)鍵性利益，是評價企業(yè)核心競爭力的根本。只有當(dāng)客戶的價值在這個企業(yè)得到了更好的保證，客戶才會選擇企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，這是對企業(yè)的肯定，更是對企業(yè)的支持。企業(yè)間在競爭什么，就是在比誰擁有了更多的顧客，誰占有了市場并且能在將來長期的占有市場?？蛻羰欠駶M意，是一個重要的表現(xiàn)方面，他的滿意才表示他可能選擇你，他的絕對滿意才表示非你不選。所以，只有一直地關(guān)注客戶的需要，不斷地滿足客戶的需要，才能讓客戶的滿意無可挑剔。

　　在華為公司的客戶價值鏈上，有三大要點，即質(zhì)量好、服務(wù)好和綜合低成本。

　　質(zhì)量好，是華為競爭優(yōu)勢中的一個關(guān)鍵決定因素。華為在九十年代能迅速發(fā)展，正是由于它產(chǎn)品的優(yōu)秀，特別是近幾年來不斷的研究和努力，開發(fā)和應(yīng)用了各種設(shè)計規(guī)范和方法，如CMM、可靠性大綱、可測試性設(shè)計規(guī)范、可制造性設(shè)計規(guī)范等等，并在IPD流程的統(tǒng)一牽引下，使產(chǎn)品的整體品質(zhì)和可靠性得到了不斷提升。

　　服務(wù)好，來自于華為的真誠?！澳阙A我贏——服務(wù)的華為，增值的網(wǎng)絡(luò)”，這是華為對客戶的承諾。同時，華為不斷推出白金服務(wù)、金牌、銀牌服務(wù)等一系列服務(wù)，用戶可以選擇，還可以根據(jù)用戶的需求進行服務(wù)包定制，滿足了客戶的各種需要。

　　綜合低成本，為客戶提供價廉物美的產(chǎn)品。為了降低客戶終生使用產(chǎn)品的費用，華為推出了ISC、IPD，進行IT系統(tǒng)變革，降低開發(fā)過程中的成本。在一些產(chǎn)品和工程的設(shè)計中，華為也盡量地降低用戶的綜合成本。

　　“關(guān)注客戶需求”，才能做到客戶滿意。華為經(jīng)常進行客戶滿意度調(diào)查，收集信息，以用戶的意見為努力的方向。為了能更好地貼近客戶，華為還專門提出了六個必須防止的誤區(qū)：“高高在上，聽不到客戶的聲音”、“以我為重，強行引導(dǎo)客戶需求，聽不進客戶的意見”、“聽到了表象，沒有抓住實質(zhì)”、“‘花花綠綠’不加分析，全盤照收”、“抓大放小，略掉了潛在增長點”、“面對變化的環(huán)境，卻固守以前的規(guī)則、理念”。由此可見，華為對客戶的細(xì)心之處，也把關(guān)注客戶的工作落到了實處。

　　當(dāng)華為的設(shè)備出問題的時候，華為的技術(shù)人員往往會以最快的速度趕到現(xiàn)場日夜守護，立馬維修?？蛻羯钍芨袆?，由衷地說：“就算人家產(chǎn)品有問題，人家給你成天守著，還要怎么樣？”對于突發(fā)性事件的解決辦法和態(tài)度，反而增進了與客戶的關(guān)系。

　　2000年春節(jié)，黑龍江的一個本地網(wǎng)交換機中斷，但不知道問題出在哪個廠家的設(shè)備上。華為知道后，立即派技術(shù)人員在一天內(nèi)從深圳趕到黑龍江?？墒菃栴}不在華為，而出問題的廠商卻遲遲沒有回應(yīng)?？蛻糁辽系睦砟钌钌钣绊懼A為，不計較得失，先將自己的接入網(wǎng)改接到另一路由，恢復(fù)了通話，讓用戶大喜過望。

　　華為非常重視客戶是否滿意，每年都會專門組織人員進行調(diào)查和分析。2001年的一份客戶滿意度研究表明，有87%的被訪者對華為公司感到“滿意”或“非常滿意”；有一半的被訪者認(rèn)為華為公司的產(chǎn)品和服務(wù)“優(yōu)于”或“非常優(yōu)于”其最強的競爭對手；對華為公司感到“不滿意”或“非常不滿意度”的被訪者僅有1%。這次調(diào)查還表明，華為的服務(wù)中的七個重要方面，顧客的評價從好到差的順序是售前服務(wù)、集中培訓(xùn)、工程安裝、問題處理和技術(shù)支持、供貨與償服務(wù)和備件支持。華為還對七個方面中的問題進行了具體分析，并以此作為下一步工作的調(diào)整依據(jù)。這種詳細(xì)、求實的調(diào)查，是華為的例行工作。雖然他們已獲得了大部分客戶的高度滿意，但是仍不滿足現(xiàn)況，繼續(xù)追求進一步的改善。

　　客戶的滿意，是對企業(yè)工作的評價，是企業(yè)追求的目標(biāo)。誰能為客戶提供更多的價值，誰就擁有了市場，誰就在競爭中勝出。華為是把客戶的滿意作為工作的重點，關(guān)注客戶的需要，得到了客戶的高度認(rèn)可。客戶的滿意是華為重視客戶的直接結(jié)果，更是華為核心競爭力的具體體現(xiàn)。

　　三、明日的雄獅

　　沒有一只狼愿意永遠(yuǎn)屈服于獅子的雄威，沒有一個企業(yè)愿意不惜代價地與強者搏斗。華為的狼性文化是在特定的環(huán)境下產(chǎn)生的，顯示出了這種文化的極大力量。按照華為這十多年的發(fā)展速度，成為一頭雄獅子已不會太遙遠(yuǎn)。

　　狼性企業(yè)文化，汲取了狼的三大特性，體現(xiàn)在企業(yè)中是敏銳的意識，不屈不撓、奮不顧身的進攻精神和群體奮斗。將狼的特性融入到企業(yè)文化中，形成了頗具特色的狼性文化。狼強烈的生存意識、群體行動、對失敗的忍耐、對成功的渴望、看事物的冷靜、處世的低調(diào)，都體現(xiàn)了華為企業(yè)核心競爭力的獨特性。這些性質(zhì)，是面對強大的競爭對手而仍能與之抗?fàn)幍钠髽I(yè)品格，是符合當(dāng)前形式的有效特質(zhì)。

　　華為認(rèn)為企業(yè)文化才是生生不息的源泉，而企業(yè)文化需要制度化。華為基本法就是華為企業(yè)文化的濃縮再現(xiàn)，它包含了公司的宗旨和基本經(jīng)營政策，是華為的思想精華，描述了構(gòu)建華為核心競爭力的各因素。華為基本法為華的發(fā)展方向、經(jīng)營目標(biāo)、處事態(tài)度等重要問題給予了闡述，引導(dǎo)和規(guī)范華為今后的發(fā)展。這是將企業(yè)的核心競爭力提煉出來，用制度的形式表現(xiàn)，使之能更好地發(fā)揮作用。

　　員工是華為的最大財富，華為在技術(shù)與銷售方面突出的競爭力，就是源于在這兩個領(lǐng)域投入了大量的人才。對于人才的激勵，華為有著自己的一套，精神與物質(zhì)相結(jié)合的方式，激發(fā)員工的工作熱情。自由雇傭，讓全員都有下崗的危機意識；內(nèi)部勞動市場，為內(nèi)部員工的發(fā)展提供了機會和空間；高工資，吸引了大量人才，并在高壓力下高效率工作；提供開發(fā)培訓(xùn)的機會，這是現(xiàn)代人非常重視的，因為今天的培訓(xùn)是明天發(fā)展的基礎(chǔ)，是筆隱形的財富；注重實際才干，讓企業(yè)的員工充滿希望，相信能力才是硬道理；客觀公正的考評，是實施激勵政策的基本保證；知識資本化、知識職權(quán)，重視知識的作用，激發(fā)知識型人才發(fā)揮才智。正是對人才的重視和重用，增加了企業(yè)的競爭實力，特別是在重要的技術(shù)與銷售領(lǐng)域顯示了突出的競爭優(yōu)勢。

　　華為有著強烈的危機意識，在任正非的《華為的冬天》和《北國的春》兩篇文章中，將這種超前的危機論闡述得淋漓盡致。一個正蓬勃發(fā)展的企業(yè)，突然宣稱自己必將走入寒冬，這并非危言聳聽，而是他們看到了一個自然的發(fā)展規(guī)律，沒有什么事物可逃脫衰退和死亡。既然這是個必然的規(guī)律，就是該正確地對待它，而不是諱疾忌醫(yī)。華為認(rèn)識到走入低谷是企業(yè)發(fā)展的必然，這不是消極的態(tài)度，而是客觀的分析，所以他們正積極地準(zhǔn)備如何面對這一天的來臨。找到企業(yè)的弊端，切實地著手改正，這才是華為人面對困難的態(tài)度。他們相信冬天必將來臨，但他們更相信冬天的后面必是春天。也許這是個反反復(fù)復(fù)的過程，但也只有經(jīng)歷這個考驗的企業(yè)才能稱為真正的強者。面臨冬天，華為正在積極地增強自己的防御能力，其實就是在積極地增強自己的競爭能力。競爭力是最有效的防御力，企業(yè)有自己的核心競爭力，就可以獲得源源不斷的利益；有了自己的核心競爭力，即使在惡劣的環(huán)境下，也可以延續(xù)的生存和發(fā)展，所以，擁有強大核心競爭力的企業(yè)是不怕環(huán)境變化的考驗。

　　任正非是華為的創(chuàng)始人，他與華為共度了十多個春秋。雖然任正非一直非常低調(diào)，回避媒體，讓人捉摸不定，但是從華為發(fā)展的歷程中，仍然可以看到這位奇人的行事作風(fēng)、處世哲學(xué)和個人性格。因為一個企業(yè)家的精神是一個企業(yè)文化的基調(diào)，也是一個企業(yè)發(fā)展的核心。華為的理念中，就包括了任正非的許多思想精髓。以技術(shù)獨立、壓強原則、危機感等獨特的企業(yè)思想，就是來自于他多年的摸索。華為的核心競爭力，融入了任正非的大部分思想理念。

　　在售前、售中和售后都提供優(yōu)秀的服務(wù)，以顧客的需求為導(dǎo)向設(shè)計生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，時刻關(guān)心顧客的反饋情況，就是為了追求顧客的滿意。顧客的價值得到了提供，自然顧客就會選擇產(chǎn)品，就是在市場中投了企業(yè)一票，這些投票就是企業(yè)生存的關(guān)鍵。核心競爭力在競爭什么，就是在爭奪這些來自市場的投票，誰的票最多，誰就是市場中的主角。華為雖然已以得到了顧客高度的好評，但是他們?nèi)匀辉谧非蟾茫粩嗟靥岣呖蛻舻膬r值，同時就是在提升自己的價值，把自己的命運與顧客聯(lián)在了一起，這是競爭中的生存法則。

　　華為冷靜、低調(diào)、執(zhí)著、忍耐、瘋狂、團結(jié)，就有如一只草原上的狼，它強烈的生存意識驅(qū)使它超前的考慮問題、加倍地努力，這就是為什么國外的獅子拿它無可奈何的原因。狼只是在特定的環(huán)境下，發(fā)展中的一個重要階段，為它積蓄了必要的核心競爭力。但誰也無法阻擋這只狼奔跑的速度，有朝一日，它也會成為一頭雄獅。而且這只雄獅的身上仍保留著狼的成功特性，所以，華為將成為實力上的雄獅、本性上的狼，比雄獅和狼更有生存能力和競爭能力。