在別人的角度來看問題）和信任方面得分很高，那么可以預見他總體領導力得分相應就會很高。

但是不幸的是，絕大多數(shù)經(jīng)理人在人際關系方面的能力要低于他們的商業(yè)方面的能力，這讓他們在不確定的經(jīng)濟環(huán)境下，很難調(diào)動員工的主動性，發(fā)揮員工的聰明才干。

今天是經(jīng)理人面臨著分水嶺的時刻，一旦他們能夠領導員工度過難關，他們自身領導力也將獲得成長。

而專注于領導力的三種基本要素——信任、溝通和敬業(yè)，能夠確保領導者經(jīng)受起今天經(jīng)濟情況不確定性的考驗，有一個明朗、可持續(xù)性的未來。


信任


根據(jù)Blessingwhite公司“2014員工敬業(yè)度現(xiàn)狀”的調(diào)查，更多員工信任自己的直接領導甚于管理層。在北美，只有一半的受訪者信任公司最高的領導者。

1.信任員工

盡管經(jīng)濟危機時期，公司每一個決定的做出都會較以往更加謹慎，但也不必謹慎到具體指導和管理員工的每一項工作。想要得到員工的信任，必須充分信任員工。你要做的就是確保每位員工都知道在這樣的一個敏感時期，做決定時需要依據(jù)和遵循的基本原則，之后就放手讓員工去運用他們的聰明才智、創(chuàng)造性、主動性地完成工作目標。

2.展現(xiàn)真實的自我

想要員工同你共度難關嗎？那么就讓員工了解你吧。員工只有了解并信任你——那個頭銜背后真實的人，一個有著能夠看到，但又不是致命缺點的人類，他們才會追隨你。用你的價值觀——不是賀卡上冠冕堂皇的那種，你獨有的優(yōu)點，以及性格魅力來吸引員工追隨你。通過這些你自己的與眾不同之處，讓員工知道你是一個怎樣的領導者。

3.踐行諾言

惡劣的商業(yè)環(huán)境不可避免地將領導者推到了風口浪尖的焦點位置。一旦你的語言和行動出現(xiàn)了不一致的情況，你將失去過去贏得的員工信任。所以許諾之前要三思而行。這是一個多做少說的時期。如果你贊同組織的價值觀，要仔細檢查確保做出的決定和采取的行動同你推崇的相一致。

4.近距離接觸員工

作為領導者，你可能需要埋頭苦干、在相對封閉的環(huán)境中與高管們討論、重新制定戰(zhàn)略，但現(xiàn)階段，員工們非常希望與領導者近距離接觸。你要讓員工可以經(jīng)常見到你；做出一些比較艱難的戰(zhàn)略決定時，要讓員工知道。把大家召集起來一個接一個地開會并不是真正意義上的同員工接觸，你需要深入員工的工作場所去了解他們，把自己和你希望傳遞的信息帶到員工社區(qū)中去，其實這個社區(qū)早就自發(fā)在組織內(nèi)部形成了，同事之間會聚集在一起談論公司的大事小情。你要參加每周的銷售會議，同員工一起吃午飯，在公司的社交性網(wǎng)站上發(fā)帖子等。


溝通


與員工清楚和經(jīng)常性的溝通能夠讓公司內(nèi)部的流言不攻而破，能夠讓員工重新集中精力于工作，并減輕他們的焦慮。作為一個領導者，你可能絞盡腦汁地思考要傳遞什么樣的信息給員工，但你是否考慮過為什么在員工那里你說的話會大打折扣？你是否考慮過員工想要聽到的，并不一定是你希望他們聽到的、你想要同他們分享的？

人經(jīng)常會感到失望、焦慮和生氣，這些情緒是受到其自身行為影響，或是受到那些他們只能通過媒體才能接觸到的領導之行為所影響其實無關緊要。重要的是要知道，員工不可能是被動的、容易受影響的聽眾。雖然，對于領導者來講，不考慮員工情感情緒，避免大家在一起談論尷尬的話題，或是為自己的無辜辯護這樣的做法實在太誘人，但是千萬不要這樣做。

1.關注員工情緒……真誠地

忘記千篇一律的“我能感覺到員工是否生氣”，或“我知道每個人都會有焦慮”，這些話對員工起不到任何安撫作用，而且聽起來一點都不真誠。

要想真正關心了解員工的情緒，你需要確實地思考，員工的情緒到底是什么，焦慮、擔心，為什么會產(chǎn)生這樣的情緒？公司環(huán)境和現(xiàn)狀是怎樣影響員工個人情緒的？他們失去了什么——或者他們害怕失去什么？他們頭腦中有什么“不可討論”的事情？你前腳離開辦公場所之后，他們在討論什么？

2.承擔責任

你需要主動地站出來，直接同員工溝通，比如說，“我知道你們中的一些人對我所做的這個決定很生氣……你們有這種感覺是可以理解的……我想談論這個問題或者你們可能想‘如果我們的客戶開始取消訂單，作為領導我該做些什么’，……我知道你們有足夠的理由知道答案，所以我今天準備談談這件事兒?！?br />
3.創(chuàng)造共有的希望

你可能無法提供員工渴望的所有安慰，但是至少你能夠讓員工了解企業(yè)的前景和使命，這樣的話員工就可以集中能量，并且員工社區(qū)談論的話題也會隨著改變。你可以從表達感激談起，盡管經(jīng)濟衰退，公司仍舊存活下來。哪些具體行為給了企業(yè)生存下去的空間？哪些人值得特別感謝？你是怎樣看待公司的使命——一個它存在的理由？你的產(chǎn)品和服務是否符合當前市場的需要？構成競爭優(yōu)勢的公司強項在哪里？當經(jīng)濟危機過去之后，公司長期的使命是否行得通？你要怎樣描述公司的這一使命，讓員工感覺值得為之奮斗？對于這些問題，講述那些可能實現(xiàn)的，但不要許諾。


敬業(yè)


敬業(yè)的員工不僅負責任，對工作充滿激情或是以工作為傲。他們對于自己的職業(yè)未來，對于組織的使命和目標有著自己的標準。他們充滿熱情、有選擇地將精力投入做最重要的事情。

在這次經(jīng)濟危機開始的時候，“2008年度員工敬業(yè)狀況”調(diào)查結果顯示，3個員工中只有不到一個是完全敬業(yè)的。這對于經(jīng)受嚴峻經(jīng)濟形勢考驗的企業(yè)來講是非常不利的。在承擔起被裁員同事工作量的情況下，領導者需要鼓舞員工集中精力，提高工作效率。

1.指明工作方向和意義

員工知道自己工作清單上最重要的三件事情嗎？這三件事情可能不同于其經(jīng)濟危機前所列出的。員工是否清楚其工作是如何支持公司目標的實現(xiàn)？你要為員工指明工作方向和目標，這些是需要他們運用自己的才能和努力來實現(xiàn)的。而且要讓員工知道自己所做的事情對公司未來至關重要。

2.給予員工發(fā)光的機會

你也許不能為員工升職或是提供正式的培訓，但是你可以讓員工參與有意義的項目，這些重要的工作，將讓員工獲得寶貴的經(jīng)驗并豐富他們的工作能力組合。

3.自己也要敬業(yè)

如果你本身沒有做出敬業(yè)的示范，很難成功地鼓舞員工敬業(yè)。如果你感覺筋疲力盡，或是思路混亂了，問問自己：每天為什么工作？你工作的哪個方面提供給你最大的滿足？你的哪些個人價值觀能夠成為行為的指導原則——它是你平穩(wěn)度過危機的力量。