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李賦剛:總經理培養(yǎng)核心人才的三個角色
2016-01-20 42860
中國正經歷著經濟發(fā)展模式全面轉型的時代,伴隨著經濟的轉型,中國的人力市場同樣呼喚著價值結構的變革,從“用工荒”到“用人荒”,均從側面反映了企業(yè)在快速發(fā)展的同時對人才的渴求、對人力資源的重視。升級時代,企業(yè)人力資源管理需要怎樣的用人策略?   近日,在正略鈞策管理咨詢和前程無憂聯(lián)手舉辦的“2011中國人力資源發(fā)展與管理”論壇上,華南理工大學教授李敏以杰克•韋爾奇的管理方法為例,生動地闡述了企業(yè)核心人才的培養(yǎng)應該從高層重視的理念。她提出了總經理對于人才管理的3件必做之事:首先搭建人才選拔體系。經理在人才培訓過程中,必須要建立文化、建立選拔體系,這是總經理的主要責任,其他人只是輔助,只有總經理才能夠做這種決策。其次善于做伯樂,要抓住一切機會去發(fā)現(xiàn)人才。最后是一定要做一個教練,重視培訓,有意識地去培訓后備人才,這樣在需要人才的時候就把這些得力干將晉升上去。   李敏曾經調研過一家于1992年成立的佛山企業(yè),和企業(yè)老板交流后發(fā)現(xiàn):第一,該企業(yè)非常缺乏高管人員。第二,企業(yè)對于人才的選拔缺乏迎合企業(yè)發(fā)展需求的、正確的認識。第三,老板的選拔方式是托朋友幫忙找人,這最終會導致人才待不久就會離去,因為觀念不同,需要時間進行磨合。   1998年她翻譯過一篇英國文章,文中談到一個事實是,西方跨國公司幾乎不會擔心被挖角。因為比如一個營銷總監(jiān)被挖走,到新的公司需要1-3年的時間與公司的企業(yè)文化、團隊的磨合。而新上任的總監(jiān)通過一段時間的磨合,自然也會適應。而且公司內部有一個人力資源儲備系統(tǒng),一個人走后,還有第二梯隊、第三梯隊的人才可供選擇。   李敏認為,總經理在培訓核心人才需要進行三個決策,第一是搭建人才選拔培養(yǎng)體系?!斑@個體系一定是結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢而設的。首先了解核心競爭力在哪,再去考慮需要什么樣的人才去支撐整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略?!崩蠲粽f,杰克•韋爾奇的自傳中記載著前總裁選拔他的經歷,其前總裁選拔他的理由是,黑白家電輝煌了30、40年,但是無法在上世紀80年代、90年代繼續(xù)輝煌下去,生產線會移到發(fā)展中國家去,他要考慮挑選一個戰(zhàn)略思維與決策風格他完全不同、必須具有海外經驗的人才。   第二是做伯樂。韋爾奇說,作為總經理每見一個人都是一次面試,無論是內部員工還是外部的客戶、朋友,都要抓住每個機會去挖掘、挑選企業(yè)適合的人才。這一點很重要,目前總經理總是依賴人力資源部,缺乏自己尋找的責任。如果不和人力資源總監(jiān)合作去尋找人才,人力資源部找的人才也不一定契合總經理的口味,因而總經理做伯樂很重要。   國際大公司的方式是前任總裁選擇下一任總裁,下一任總裁再負責選擇適合自己的團隊,前任總裁會幫他分析,哪些人在平時工作中配合得比較好,可以形成優(yōu)勢互補。韋爾奇的前任總裁就是發(fā)覺他能突破傳統(tǒng)管理思維的特質、非常具有創(chuàng)新性才最終選擇了他。   第三是做教練,重視培訓。目前很多企業(yè)的培訓形式是集中上課或者散養(yǎng)式,沒有形成培訓體系。李敏在調研中也發(fā)現(xiàn),在過去10-20年,中國的企業(yè)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和一個很好的在職培訓體系。   “西方強調員工要通過在職培訓,在工作中不斷地觀察和學習溝通。例如,作為秘書跟隨溫家寶視察汶川地震,可以親眼目睹溫總理是如何臨危不懼地處理各項重大決策,然后再對比日本地震,日本的首相是怎么面對的,這樣自然而然就會學到很多東西。因此,領導有意識地培訓和引導下屬,就不用擔心沒有人才。”李敏還舉了另一個例子,聯(lián)想高管都是柳傳志親自挑選出來,然后放到下面公司里面進行鍛煉,并親自指導工作和現(xiàn)場授課培訓。
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