從創(chuàng)業(yè)時的5000元集資到如今的年營收900億人民幣，從創(chuàng)業(yè)時的23人到如今的近8萬人，從生產(chǎn)塑料瓶蓋的小廠到如今的全球第五大白色家電廠商。

美的從成立至今創(chuàng)造著一個個又一個商業(yè)神話。在充斥著“價格戰(zhàn)”、“突圍”、“重生”的中國企業(yè)界，很多企業(yè)如流星般上升又如流星般墜落，但美的從成立至今美的已經(jīng)走過了40多個春秋，在中國的企業(yè)界扮演著一顆不老松的角色，，并且美的也是中國家電行業(yè)唯一一家連續(xù)十幾年保持穩(wěn)定、持續(xù)增長的企業(yè)。

美的何以做到基業(yè)長青？美的何以敢說出2010年達到“1000億”的銷售目標？美的何以激發(fā)所有人的斗志和能量？美的如何做到持續(xù)增長？

帶著這些疑問，前些日子我們和廣東一些企業(yè)高管一起走進了美的，去探尋這些答案。我們走進美的歷史博物館，走進美的生產(chǎn)線，對話美的高層。通過1天的參訪交流，我們也悟出了一些美的快速發(fā)展之道。

事業(yè)部機制

美的是中國民營企業(yè)推行事業(yè)部機制最為徹底也是最為成功的企業(yè)。事業(yè)部機制為美的集團的崛起立下了汗馬功勞。事業(yè)部制是不僅是美的集團的管理特色，同時也是美的集團持續(xù)發(fā)展的法寶之一。事業(yè)部制的推行，使美的一大批經(jīng)營管理精英脫穎而出。

美的當(dāng)年為何會推行事業(yè)部機制呢？早在1994年以前，美的空調(diào)銷售排名始終在第三，1996年卻掉到第七位。業(yè)績下滑促使美的反思管理架構(gòu)的合理性。

　　和中國眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)一樣，當(dāng)年美的采用的是直線式管理，總裁們既抓銷售又抓生產(chǎn)。企業(yè)發(fā)展早期，這種集權(quán)式組織形式發(fā)揮了船小調(diào)頭快的優(yōu)勢；當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大，五大類1000多種產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售仍由總部統(tǒng)一管理，造成產(chǎn)品與銷售的脫節(jié)，內(nèi)部計劃經(jīng)濟色彩嚴重。

　　1997年下半年，美的開始實行事業(yè)部制改革，推進企業(yè)內(nèi)部市場化。改成事業(yè)部制后，每個產(chǎn)品都有自己的開發(fā)部、銷售部、生產(chǎn)部，總公司將利潤下放，各事業(yè)部以利潤為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心。總部由此擺脫了平衡各部門利益的糾纏，得以抽出身來，制定企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

事業(yè)部改革帶來一個更重要的結(jié)果是，事業(yè)部作為利潤中心，直接面對激烈的市場競爭，一大批優(yōu)秀人才脫穎而出，走上了事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)崗位。

在美的，幾年前還是一名普通員工，幾年后，就成為掌管幾億上十億資產(chǎn)的事業(yè)部老總，不是什么“神話”。事業(yè)部制的推行，為美的人才成長提供了一個顯身手的大舞臺。

美的事業(yè)部運作機制不僅讓讓美的讓每個人擁有了屬于自己的“一畝三分地”，大大激發(fā)了美的所有員工的激情和能量，同時也讓美的業(yè)績飆升，創(chuàng)造了中國家電企業(yè)成長的神話。

嚴格的績效管理

美的的職業(yè)經(jīng)理人擁有很大的自主權(quán)，這在業(yè)界是出了名的，但是美的職業(yè)經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時，也接受著嚴峻的績效考核。長久以來，美的董事長何享健十分認可一些跨國企業(yè)的做法，經(jīng)營單位兩個季度未完成指標尚可原諒，第三個季度還沒完成，經(jīng)理人就要下課。在美的，每個人證明自己的時間很短，基層的業(yè)務(wù)員一般只有3至6個月，事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習(xí)慣于接受這樣一種文化，業(yè)績指標達不到，即刻換人，如果達到了，上至經(jīng)理人下到一個普通的銷售員所獲得的獎金激勵也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的。

嚴格的績效管理不僅讓美的高管對于目標和數(shù)字非常重視和敏感，同時也在企業(yè)內(nèi)部塑造了“業(yè)績說話，數(shù)字說話”的目標文化。這種目標導(dǎo)向的績效文化讓美的在競爭慘烈的家電市場所向披靡，披荊斬棘。

變革之路

如今的美的經(jīng)歷了企業(yè)的高速發(fā)展，但是美的如何能夠持續(xù)發(fā)展是美的高層近期比較關(guān)注的重點。作為美的事業(yè)部制的締造者，何享健也面臨著對自我的否定，近兩年，他也曾在企業(yè)內(nèi)部的多個場合提出：“1997年的事業(yè)部制某種程度上已經(jīng)成為現(xiàn)在的包袱，我們一定要甩掉這個包袱。過去的美的是30個億，現(xiàn)在是500個億。主體多、環(huán)節(jié)多，資源分散，投入重復(fù)，個別單位太強勢，各自為政，互不認同，很難協(xié)調(diào)。要進一步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營結(jié)構(gòu)。”

美的目前是國內(nèi)最賺錢的家電企業(yè)，但如何讓自己從最賺錢的家電企業(yè)升級為最具品牌力的企業(yè)也是美的面臨的挑戰(zhàn)。根據(jù)美的集團的“十一五”，到2010年主要白色家電產(chǎn)品的海外與國內(nèi)銷售數(shù)量要達到各50%，來自海外的營收要做到50億美元。如今，一個美的無法回避的問題是，在海外是繼續(xù)為跨國企業(yè)做嫁衣裳，還是全力打造自己的品牌。截至去年，除了美的空調(diào)的內(nèi)外銷比例已經(jīng)持平，美的商用空調(diào)、電風(fēng)扇的外銷比例已經(jīng)超過內(nèi)銷，分別為28萬臺和1500萬臺；小家電產(chǎn)品中，電飯煲、電壓力鍋、電磁爐已經(jīng)是國內(nèi)出口額第一。但所有這些出口產(chǎn)品中，OEM占90%，打美的自有品牌的產(chǎn)品只有10%。

美的該如何在全球市場打造屬于自己的品牌大廈？擺在美的面前的路還很長，套用美的集團總裁方洪波的一段話，“當(dāng)美的在經(jīng)營數(shù)據(jù)指標上達到世界500強的時候，它的股權(quán)安排，戰(zhàn)略部署，組織架構(gòu)體系，用人制度，激勵機制，是不是也進入到500強的時代。美的能否從一個中國家電行業(yè)的不老松變?yōu)槭澜缂壍募译娋揞^，這是一次變革也好，一次蛻變也好，未來的一切在此一舉。”