如何做好項目的驗收工作？

實施項目最快樂的事情就是項目驗收，可是經(jīng)常是沒完沒了的信息化，不見不散的項目組，驗收之路何其漫漫。

我在整個項目經(jīng)理技巧中都反復(fù)強調(diào)任何工作達(dá)到成效，并不在一時一地事情做到位，而是在平時工作積累中將事情細(xì)節(jié)做完善，做到位，很多想要的結(jié)果就自然達(dá)到了。

項目驗收就是我們最想要達(dá)到的結(jié)果，一旦項目驗收對很多人還意味著一件現(xiàn)實的事情就是，我們可以回款了，可以獲得項目提成收入了，同樣項目驗收也是一系列細(xì)致工作完成到位的結(jié)果，而不是某個點的成功或者個人能力就可以促成的事情。一個項目的驗收，未必是一次性活動，而是由一系列驗收準(zhǔn)備工作組成的，在最終驗收之前，我們已經(jīng)將很多階段工作細(xì)化并得到認(rèn)可執(zhí)行，項目驗收就是一個水到渠成的事情。

一、項目驗收的條件

很多人會奇怪，這個問題還需要談嗎，肯定是按照合同和技術(shù)協(xié)議驗收。

其實在業(yè)內(nèi)目前項目合同和技術(shù)協(xié)議現(xiàn)狀是一個項目，不管金額大小，個性化開發(fā)多少，軟件功能模塊，幾乎是一個不少，用戶要求我們承諾的服務(wù)內(nèi)容也是一個不少，供應(yīng)商在競爭壓力下的營銷過渡承諾很難完全避免杜絕，如果要以完成合同和技術(shù)協(xié)議為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗收，業(yè)內(nèi)的大部分項目個人以為達(dá)到預(yù)期要求的可能非常之少。

當(dāng)然這和技術(shù)協(xié)議架構(gòu)方式有關(guān)，一般最開始技術(shù)協(xié)議只談服務(wù)內(nèi)容和實現(xiàn)目標(biāo)，很籠統(tǒng)，結(jié)果在實施過程中很容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)需求爆炸的情況，軟件商難以應(yīng)付。

這種情況下軟件商就開始逐步細(xì)化產(chǎn)品功能點，按功能點確定軟件細(xì)節(jié)，只要功能點滿足，理論上就應(yīng)該滿足用戶業(yè)務(wù)需要，用戶就應(yīng)該驗收，至于業(yè)務(wù)能否運行，更多的是用戶的責(zé)任，這里面更多的體現(xiàn)了軟件商的自我保護。

實際運做時無論技術(shù)協(xié)議多細(xì)致，對用戶而言根本沒有太大的參考價值，用戶只會考慮其業(yè)務(wù)是否真的在運做，并以此作為檢驗我們項目是否可以驗收的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然有的項目可以通過商務(wù)運做，在業(yè)務(wù)實現(xiàn)不太好的情況下也能驗收。

所以現(xiàn)在一般的模式管理軟件項目是按照服務(wù)內(nèi)容分幾個業(yè)務(wù)目標(biāo)，完成一個業(yè)務(wù)目標(biāo)就完成一階段驗收，收取一部分實施費用。

所以項目驗收的最小條件是一個或某幾個基本業(yè)務(wù)面能夠開始大面積的應(yīng)用。

這些基本業(yè)務(wù)面是不是很簡單，或者是不是很穩(wěn)定，或者人員是不是一定全部都上線，或者業(yè)務(wù)面上功能是否存在可改進(jìn)功能都不一定，但只要用戶看到這些基本業(yè)務(wù)面可以運行并承認(rèn)這個可預(yù)期的結(jié)果就可以了。

二、確定里程碑

我們現(xiàn)在知道如果要真做好一個項目，完成項目驗收條件，是以業(yè)務(wù)是否可用為考量角度。不是一定得實現(xiàn)所有用戶的需求，也不是只有將一些所謂的技術(shù)難點解決用戶就可以用起來并驗收，而是我們可以完成一定的階段應(yīng)用業(yè)務(wù)目標(biāo)。

所以要想成功驗收，不是我們什么都承諾，什么技術(shù)問題都實現(xiàn)項目才能做好，而是和用戶溝通，代表公司和用戶就項目業(yè)務(wù)實施目標(biāo)達(dá)成一致。

因此我們從進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研的時候就要主動控制項目的業(yè)務(wù)邊界，將一個一個業(yè)務(wù)流根據(jù)企業(yè)實際情況合理組織實施順序，形成我們項目實施計劃中的里程碑點，明確達(dá)到里程碑點的條件，并得到雙方一致正式認(rèn)可。

在中國管理軟件售前工作和用戶還無法建立長期合作關(guān)系，面對不是很成熟的用戶和瘋狂的競爭對手，我們在生存壓力下可以先和用戶建立合作關(guān)系，一旦能合作，就相對容易和用戶建立信任關(guān)系，有了信任就可以慢慢教育用戶，用戶一旦理解很多事情的復(fù)雜性不是軟件單方面可以控制的，反而會理性地和我們一起解決問題。

因此我們要相信用戶是理性的，他一定會坐下來和我們一起談：那到底怎樣解決問題呢？最終可以達(dá)成合理的結(jié)果，然后我們?nèi)θ_刺每個里程碑。

里程碑的好處第一是將復(fù)雜的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解為一系列簡單的目標(biāo)，即降低了難度，又使每個階段實施重點突出，精力集中在一點上，自然可以更有效解決問題。第二里程碑界定目標(biāo)包含了一個一個相對獨立應(yīng)用臺階，可以促進(jìn)用戶項目一個臺階一個臺階往上走，用戶只要達(dá)到了一個里程碑，項目在這個業(yè)務(wù)實現(xiàn)臺階上就可以進(jìn)入不可逆轉(zhuǎn)的狀態(tài)，不會走走停停，經(jīng)常從頭開始。

在具體項目中，這些里程碑內(nèi)容都可以設(shè)計，在每個項目中成功設(shè)計里程碑的關(guān)鍵就是最小化項目邊界，然后和用戶高管和中層干部，甚至在某些項目上還要和基層達(dá)成一致。

我們控制邊界的前提是我們自己要有可置換的因素，這就是用價值換邊界。

我們必須在深刻了解用戶業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上提出我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)，闡明項目價值所在，讓用戶接受業(yè)務(wù)目標(biāo)，并按照這個業(yè)務(wù)目標(biāo)去實施，而不是糾纏在有什么功能沒有什么功能。

功能很重要，但考慮用功能如何支撐業(yè)務(wù)流程更重要。

所以一個人在項目中最大的力量往往源自對業(yè)務(wù)深刻而理性的把握。

成功項目驗收的核心就是邊界的確定。

沒有雙方高度達(dá)成一致的里程碑認(rèn)可，也就是沒有項目目標(biāo)約定，沒有目標(biāo)約定的項目實施計劃一定會經(jīng)常變更內(nèi)容、變更初始設(shè)定目標(biāo)，導(dǎo)致計劃不可控制，更談不上驗收。

很多人希望通過詳細(xì)解決方案來定義項目要實現(xiàn)的內(nèi)容和業(yè)務(wù)目標(biāo)，這是很有必要的，但解決方案得到認(rèn)可并非是通過用戶審核就可以的結(jié)果，應(yīng)該想辦法讓用戶一起參與解決方案思路思考，變成用戶自己推導(dǎo)出來的業(yè)務(wù)實施目標(biāo)，未來才不容易變形。

因此我們建議在確定里程碑的時候和不同層面人員大量溝通目標(biāo)，確定達(dá)成一致，在產(chǎn)品比較成熟的情況下，能否就項目邊界達(dá)成一致是最關(guān)鍵的工作，一旦這個目標(biāo)達(dá)成，就很容易制定計劃執(zhí)行和落實。

確定每個里程碑后續(xù)工作可以參考下面的標(biāo)準(zhǔn)流程。

三、主動溝通

一般項目業(yè)務(wù)目標(biāo)清晰后，就可以按照業(yè)務(wù)目標(biāo)分解相應(yīng)工作，逐步落實，在落實過程中有一個很重要的工作是很多實施人員會忽視的，就是主動溝通。

項目中一定要有溝通策略，和高管如何匯報工作進(jìn)展，取得支持？和中層如何就業(yè)務(wù)目標(biāo)不斷確認(rèn)，逐步清晰？和基層如何就項目應(yīng)用操作模式達(dá)成一致，持續(xù)改進(jìn)？都需要通過溝通反饋完成。

溝通的作用對于高管是讓他們清楚我們一直按照項目目標(biāo)前進(jìn)，每個階段工作進(jìn)展是否順利，影響項目正常運做原因是什么，需要哪些資源幫助。和高管溝通比較多的話，第一個好處高管經(jīng)常聽匯報就知道項目進(jìn)展程度，可以安排反饋檢查，看是否具備象我們所說進(jìn)展，這樣一旦認(rèn)可了各個階段目標(biāo)后，最終要求高管簽字結(jié)項也就順理成章。

第二個會哭的孩子有奶吃，一把手工程核心就是高管支持項目運行，而做到這一點關(guān)鍵就是通過合理匯報讓高管對一個逐步前進(jìn)的工作進(jìn)行業(yè)績的承認(rèn)，高管一旦認(rèn)為某個事情比較容易成功了，反而容易追加資源保障完成，這就是信息化的：“馬太效應(yīng)”。

一個工作高管經(jīng)常性不知道進(jìn)展，怎么會支持呢？當(dāng)然誰去匯報可以在項目中界定是企業(yè)還是我們軟件實施商，但一定要和高管主動匯報。

給高管匯報技巧就是簡潔明了，真實客觀，有理有據(jù)分析問題，提出對策建議請其決策即可。

中層往往是項目主要的推動力量和實際執(zhí)行者，也往往是對具體業(yè)務(wù)需求最主要要求者，他們對企業(yè)實際運做過程最清楚，提出要求最具體，而且項目驗收與否沒有中層的同意往往也是不太容易做到的。

要達(dá)到項目的目標(biāo)沒有中層的配合也是非常困難的，和中層的溝通往往是不斷動態(tài)調(diào)整項目目標(biāo)，逐步清晰化項目目標(biāo)和細(xì)節(jié)的過程。

往往通過前期業(yè)務(wù)調(diào)研只能對企業(yè)項目目標(biāo)有一個大的，宏觀的認(rèn)識，但如何細(xì)化并最終落實并非是一步到位的過程。因此在整個項目過程中，雙方項目組要不斷溝通，特別是企業(yè)中層溝通，才能逐步認(rèn)識越來越深刻，最終達(dá)成一致。

和基層的溝通主要體現(xiàn)對最終用戶的關(guān)懷，定期主動和最終用戶溝通，消除一些怨氣，讓用戶能堅持用下去，這個時候我們往往發(fā)現(xiàn)很多用戶真的是非常可愛，盡管軟件還有很多值得改進(jìn)的地方，但他們一旦認(rèn)可我們團隊，反而會盡心盡力幫助我們推動。

個人以為一般在項目中要堅持每個月到一個半月寫一份詳盡《情況簡報》，分別通報企業(yè)項目負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人，項目組成員。

《情況簡報》應(yīng)先發(fā)郵件，然后一定電話落實收到并口頭簡要匯報，特別是高管層，千萬不要以為發(fā)了就等于別人會去看，一定要口頭跟進(jìn)匯報一次，保證企業(yè)各方面負(fù)責(zé)人對項目進(jìn)展做到心中有數(shù)。

另外實施工程師無論是否在現(xiàn)場，保證每周至少和操作用戶、系統(tǒng)管理員溝通一次，主動和用戶接觸，不要等到用戶有問題再來找我們解決。

這樣反而可以逐步釋放用戶一些火氣，真要救火的時候我們反而有一些從容周轉(zhuǎn)的時間，一回生，二回熟，到了驗收的時候也好說話。

四、寫好備忘錄

在一個漫長項目周期中，很多工作做了也就做了，認(rèn)可了也就認(rèn)可了，時間一長也就忘記了很多承諾和約定，到了驗收的時候就翻出來重新要，這種事情很多人可能都經(jīng)歷過，明明說得可以先不做的內(nèi)容最終驗收的時候又成了必要條件。

所以在一個項目中要順利驗收，一定要寫好備忘錄，把平時項目過程中重要階段點雙方達(dá)成的共識詳細(xì)記錄下來，以備查詢。

項目組在每次現(xiàn)場工作都必須要寫備忘錄，備忘錄必須注明現(xiàn)場工作天數(shù)，按時間段寫清楚工作內(nèi)容，性質(zhì)和時間長度。

例如培訓(xùn)工作要寫清楚培訓(xùn)人員名稱，培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)小時數(shù)，培訓(xùn)掌握效果；

例如裝機工作要寫清楚裝機軟件，裝機臺數(shù)，是否可正常使用等等細(xì)節(jié)。

每次備忘錄要口頭交流認(rèn)可后才打印簽字確定階段性工作成果。下次工作則根據(jù)前次備忘錄的雙方約定繼續(xù)進(jìn)行，保障項目在每次工作基礎(chǔ)上不斷前進(jìn)，并用備忘錄約束雙方的行為。

備忘錄標(biāo)準(zhǔn)的寫法是先簡要匯報階段工作中內(nèi)容，要用積極肯定性的文字給自己前一段工作或者一些提法給出正面結(jié)論，這樣大家看了才有信心。

這個工作內(nèi)容往往是上一階段約定要解決的內(nèi)容，而且在這次現(xiàn)場工作中得到解決的內(nèi)容，要考慮和上一次備忘錄約定工作內(nèi)容的呼應(yīng)，很多人寫備忘錄，純粹是為了備忘而備忘，備忘錄三大功能，第一是備忘，第二是繳功，第三是約定后續(xù)工作安排，推動事情繼續(xù)前進(jìn)。

所以寫備忘錄首先要講上一次我們約定什么工作，這次是否完成，完成質(zhì)量如何，沒有完成是什么原因造成的，是否納入下一次解決的內(nèi)容，這樣的文檔才有體系，也能體現(xiàn)出一個人整個項目過程中的脈絡(luò)，否則寫這么多備忘有什么用？

結(jié)論出來后后備忘錄要詳細(xì)描述自己所做工作細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)越詳細(xì)越好，讓項目組彼此認(rèn)可工作內(nèi)容和質(zhì)量，而且對服務(wù)工作量可以有一個客觀的評估。

而且在寫備忘錄時發(fā)現(xiàn)自己大量時間并非在有效溝通或者在推動項目實施上，那么意味著項目已經(jīng)是在失去控制路上，應(yīng)該立即引起警覺并采取措施解決。

備忘錄最后還要約定下一階段雙方工作安排，在后續(xù)工作中嚴(yán)格按照備忘錄設(shè)計自己的工作計劃，了解企業(yè)項目組進(jìn)展，如果企業(yè)項目組方面配合出現(xiàn)問題，在下次備忘錄中要明確指出責(zé)任承擔(dān)方，給用戶形成一定的壓力，從而更好推動項目走向前進(jìn)。

一些重要的項目目標(biāo)約定或者驗收意見可以單獨寫備忘錄，在最終驗收時可以作為依據(jù)。

這樣一個備忘錄一個腳印推動項目向目標(biāo)前進(jìn)，每個備忘錄都在前一階段工作上有一點點進(jìn)步，最終項目驗收就是水到渠成的事情。

除了實施備忘錄外，實施人員最好給每天工作做詳細(xì)記錄，實施備忘錄個人認(rèn)為只是一個工作進(jìn)度大概描述，而且可能會有水分，因而需要有一個每天工作的詳細(xì)記錄用于自己或者團隊成員準(zhǔn)確把握項目脈搏，及時發(fā)現(xiàn)問題，個人也能隨時做項目回顧，用戶的反復(fù)也能隨時記錄在案，如果出現(xiàn)項目延誤，也能有理有節(jié)和用戶應(yīng)對。

五、精心準(zhǔn)備一次成功的匯報

如果項目準(zhǔn)備驗收了，一般要安排一次驗收鑒定，這個鑒定可能是要請專家來看，可能是企業(yè)內(nèi)部組織，也可能就是幾個人認(rèn)可簽字即可。

因此如果要驗收，最后鑒定這個工作質(zhì)量要高。

要準(zhǔn)備好一套模擬現(xiàn)場環(huán)境的演示環(huán)境，要有足夠真實的數(shù)據(jù)，要設(shè)計一套體現(xiàn)應(yīng)用特色介紹流程，要準(zhǔn)備一套詳實匯報材料和相應(yīng)PPT。

要保證驗收大會順利通過，其實是在驗收大會前將相關(guān)匯報工作和現(xiàn)場應(yīng)用情況和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做過匯報，并得到充分認(rèn)可。

六、平時做人的積累

對于項目一個實施人員要為公司考慮節(jié)約成本，同時也兼顧客戶利益，是比較難以決策的。

特別是在一個多可能同時負(fù)責(zé)多個項目的時候，想每個項目都應(yīng)該全力以赴是很困難的。這樣難免讓用戶覺得我們響應(yīng)不及時，有問題不解決，特別有些問題不是我們一個個體能夠解決的，長期下來用戶可能會積累很多的怨氣。

因此實施人員平時做人要講誠信，講原則，無非是三條：

做不到的事情千萬別隨意承諾；

承諾的事情一定要努力做到；

每次做到的事情都進(jìn)步一點點。

有這三條用戶會慢慢接受稍微長一點的響應(yīng)周期，也會用更多積極性眼光看現(xiàn)在的問題，也相信問題一定有人響應(yīng)，也一定可以得到解決。

我們很多人做項目遇到困難在公司內(nèi)部沒有想盡辦法去解決，認(rèn)為我自己這么努力，承受這么大的壓力，而別的同事好象沒有什么壓力，心理不平衡，就容易回避放棄。拖，拖，拖，拖到無法再拖的時候在用戶那里就沒法抬頭，只能被動挨打。

如果按照以上三條原則做事，反而簡單，不做做不到的，當(dāng)然這個做到做不到不是個人判斷，而是和公司內(nèi)部協(xié)調(diào)達(dá)成一致后的意見，做得到的一定按承諾做好，項目就會簡單。

實施過程中可以留一手，有些好功能或者便利的地方，可以不全部告訴用戶，畢竟在合同邊界中沒有涉及，在驗收前可以作為條件和用戶去置換。

七、如何催款？

首先要主動提出回款要求，這是很多實施人員最難做到的一點，不知道如何開口，擔(dān)心開口后被動。

其實要錢這個事情最難的就是開口要，開口要了就簡單了，為公司催款是天經(jīng)地意的事情，你是在為公司生存催款，也是為了有錢才能提供更好的服務(wù)，要理直氣壯的去要錢。

就象很多人催別人還自己借給他的錢一樣，難就難在自己的心理顧慮上。

不管項目實施地好不好，一開頭要錢，用戶馬上就會提出不合適，這個時候我們要趁機了解，現(xiàn)在不合適，具備什么條件就是合適？立即和用戶約定回款條件，有了回款條件，等于給自己清晰約定了雙方工作目標(biāo)，那么這個回款條件馬上寫進(jìn)備忘錄，達(dá)成一致意見。

所以項目中只要覺得具備一定條件，就要主動提出驗收，驗收速度取決于對驗收目標(biāo)是否達(dá)成一致。

不斷提出驗收要求，就可以不斷就項目目標(biāo)進(jìn)行清晰定位，反復(fù)三次后，驗收目標(biāo)就清楚了，這個時候雙方項目組就該解決的問題就盡快解決，不能解決的就想辦法，例如進(jìn)行價值置換，或者追加資源投入，或者緊急開發(fā)，或者變更合同等等。

回款條件也不要立即寫成備忘錄，先不斷提出各種可行回款條件，，逐步選擇最合理的條件以加深印象，并不斷利用各種匯報的機會明確，最終寫到備忘錄中成為未來驗收工作開展依據(jù)文件。

一旦目標(biāo)一致清晰后，實施團隊要全力保障回款條件實現(xiàn)，一旦達(dá)到回款條件，還別忘了請商務(wù)人員做去商務(wù)工作，個人也不是萬能的，搞技術(shù)的可以催錢，但不要去要錢。

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