《成功的項目管理》講義
第三講 信息時代與相信時代項目的特點
人類社會已經(jīng)邁入了信息時代,信息時代的特點是:
_用紙記錄信息和知識,通過書本傳遞知識。
_有了電視、電話、互聯(lián)網(wǎng)。
_傳播速度加快,信息量增大,知識爆炸。
_變化加快,技術(shù)含量增大,復(fù)雜性增加。
請看一組關(guān)于美國經(jīng)濟(jì)的數(shù)據(jù):
美國經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)計數(shù)字
從這組數(shù)據(jù)可以看出整個經(jīng)濟(jì)的變化,19世紀(jì)是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代,50%的就業(yè)人口主要是農(nóng)業(yè)工人;到了20世紀(jì),農(nóng)業(yè)工人從50%降到了4%,制造業(yè)工人上升到40%;到2010年,農(nóng)業(yè)工人繼續(xù)降低到2%,而制造業(yè)工人由原來40%減到5%。在新的經(jīng)濟(jì)模式下將出現(xiàn)一種新的工人——智力工人。
_要求我們的組織、業(yè)務(wù)、管理等采用新的模式、新的戰(zhàn)略
環(huán)境的變化要求組織發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式、采用新的戰(zhàn)略、新的管理模式,這些模式所面臨的問題是,時間壓力越來越大,要求我們更加強(qiáng)化時間管理。
圖3-2 壓力變化圖
_更強(qiáng)調(diào)工資和成本
由于技術(shù)進(jìn)步帶來的成本變化,要求我們的管理必須要采用新的模式。項目管理兩個最突出的管理點,一個是資金,一個就是成本,信息時代的發(fā)展比過去更強(qiáng)調(diào)工資和成本。
_要求人們學(xué)習(xí)速度加快
信息技術(shù)的發(fā)展對人們學(xué)習(xí)知識、掌握知識、運(yùn)用知識提出了新的挑戰(zhàn)。由于計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用,人們的學(xué)習(xí)速度在不斷加快,也就是說從數(shù)字處理時代到微機(jī)時代,到現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)化時代,學(xué)習(xí)速度越來越快,這要求我們的管理模式也要適應(yīng)新的特點和新的模式。
總之,由于信息時代變化加快,信息量遞增,知識爆炸,復(fù)雜性增加,還有所謂虛擬組織的出現(xiàn),導(dǎo)致項目大量增加,更需要加強(qiáng)技術(shù)管理、知識管理、信息溝通管理,同時還需要一些創(chuàng)新的組織手段和管理手段。
與傳統(tǒng)的項目管理相比,信息時代的項目管理具有以下特點:
傳統(tǒng)的項目管理與信息時代的項目管理
類別 | 傳統(tǒng)的項目管理 | 信息時代的項目管理 |
管理目標(biāo) | 注重技術(shù)目標(biāo) | 注重經(jīng)營目標(biāo)、商業(yè)利潤、搞業(yè)務(wù)開發(fā)、綜合性開發(fā) |
對管理人員的要求 | 技術(shù)技能 | 技術(shù)技能、商業(yè)技能、管理技能 |
項目管理成員及上下級關(guān)系 | 被動接受管理
| 自我管理加伙伴關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) |
現(xiàn)代項目涉及 | 主要是技術(shù) | 技術(shù)、財務(wù)學(xué)、角色學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、組織行為學(xué)、沖突管理、談判、政治學(xué)等多方面的知識 |
層次性 | 單一項目 一個項目有完整的界限 | 一個項目常伴隨著創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、開發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)等同時實現(xiàn) |
組合和管理方式 | 相對較死 | 較靈活 |
風(fēng)險意識 | 不太重視 | 強(qiáng)化風(fēng)險管理 高風(fēng)險帶來高效益 |
項目辦公室 | 管理傳統(tǒng)、單一 | 項目管理標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化 |
信息時代的項目管理與傳統(tǒng)的項目管理相比,發(fā)生了很大變化。
面對這種變化,有的項目管理專家開發(fā)出項目管理能力程度的模型評估。像CMM、PMM等,都是用來評價一個組織的項目管理能力。
項目管理能力實際上反映的是企業(yè)的競爭能力、企業(yè)的盈利能力和生存能力。能力模型評估實際上是基于項目管理的一些最佳實踐。是在項目管理過去的一些成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,把一些規(guī)范化的東西做成一個模型,并進(jìn)一步規(guī)范。這實際上都是為了適應(yīng)信息技術(shù)時代,及互聯(lián)網(wǎng)時代的特點而產(chǎn)生的一些新的變化,反映了信息時代的特征和要求。但是,這種變化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)信息時代的發(fā)展要求。
美國StandishGroup公司1997年對全美6516個信息技術(shù)應(yīng)用項目做過統(tǒng)計。美國是項目管理的發(fā)源地,項目管理應(yīng)該做得比較好。但統(tǒng)計結(jié)果發(fā)現(xiàn),成功的項目所占比例僅為27%。有50%的信息技術(shù)項目超支,損失高達(dá)590億美元。
這實際上反映了人們對信息時代一些新型項目的管理還缺乏經(jīng)驗,缺乏有效的知識管理手段。信息技術(shù)項目與傳統(tǒng)建筑項目、工程建設(shè)項目相比,工程項目成功的概率相對比較高。這對信息技術(shù)項目管理提出了一個新的挑戰(zhàn),也就是說對這些新型的項目,人們怎樣開展有效的管理,是不是把原來在工程項目管理中的一些經(jīng)驗直接運(yùn)用到新的項目中就可以了?
顯然是不可能的。國際上比較領(lǐng)先的,在項目管理方面做得比較好的企業(yè),它們的做法是把項目管理和整個企業(yè)的環(huán)境、企業(yè)的管理有機(jī)結(jié)合起來。
傳統(tǒng)的項目管理與信息時代的項目管理相比,信息時代的項目管理是基于項目管理,或者按項目進(jìn)行管理。
基于項目管理實際上就是把我們的工作按照項目進(jìn)行分解?;陧椖抗芾硎且粋€多項目的集成,它的范圍是整個企業(yè)。
主要區(qū)別:傳統(tǒng)項目管理是單純的項目管理,它僅僅在一個項目范圍內(nèi)指導(dǎo)和管理,相當(dāng)于一個策略或者一個戰(zhàn)術(shù)問題,是具體的一個工作的管理。基于項目管理是一個多項目的集成,它的管理是一種運(yùn)作的環(huán)境,它的范圍涉及整個企業(yè)。單純的項目管理也作為一種戰(zhàn)略問題,站在一個戰(zhàn)略高度,但項目管理是要針對具體的每一項工作,把每一項工作成功地做完?;陧椖抗芾矸秶?,它是一個項目的組合。
基于項目管理包括以下內(nèi)容:
_我們要開展哪些項目,怎么確定?
_這些工作的優(yōu)先順序是什么,它的重要程度怎樣?
_需要什么樣的技術(shù)和能力?
_項目之間存在什么樣的相互影響?
這些都是在開展工作之前需要考慮的。在開展項目管理之前,要有一個戰(zhàn)略計劃。下面用一張圖來描述,中間的圓柱體表示整個組織內(nèi)部各種各樣的業(yè)務(wù),針對業(yè)務(wù)可以劃分為項目和非項目,整個業(yè)務(wù)的開展從最頂端開始。
基于項目管理的管理
_設(shè)立目標(biāo)。首先明確目標(biāo),根據(jù)目標(biāo)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃及具體的實施計劃。
_制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。必須制訂一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃,以確保企業(yè)目標(biāo)能夠達(dá)成協(xié)同化、最優(yōu)化、具體化。
_執(zhí)行計劃。根據(jù)計劃對項目定義進(jìn)行實施,包括運(yùn)作管理,資源分配,時間承諾和職責(zé)分配。
_績效評估。各種系統(tǒng)測量計劃的完成情況:里程碑,交付物品,成本開支等,并將其與計劃相比較。
_計劃變更和控制。根據(jù)需要,計劃或戰(zhàn)略甚至目標(biāo)需要加以變更,以求組織在整體計劃上取得更大的進(jìn)展。
基于項目管理是有效地管理復(fù)雜性和變化的解決方案。
項目戰(zhàn)略計劃是在組織和項目的目標(biāo)、使命確定之后,為目標(biāo)的達(dá)成而確定的總體路線和方法。也就是說,戰(zhàn)略計劃實際上是一個總體的路線。
項目要實現(xiàn)組織的目標(biāo)和項目目標(biāo),這個目標(biāo)由項目的干系人決定。項目的干系人包括項目的委托人、項目的客戶、項目的團(tuán)隊、項目的成員,他們對項目的動機(jī),對項目的看法都影響著項目目標(biāo)的達(dá)成。因此,在發(fā)展一個項目之前,首先要對干系人的情況有一個基本的了解和分析,其中包括對歷史信息的了解,對未來的一些預(yù)測,對組織和環(huán)境因素的分析。
項目管理工作講究工作要有一個規(guī)章制度,項目要制訂計劃,并把這個計劃作為一個規(guī)范或程序。在制訂項目計劃之前,首先要有一個項目的戰(zhàn)略計劃。
16步管理模型是美國一位著名項目管理專家劉易斯提出的。從16步管理模型中可以看到項目的戰(zhàn)略計劃所處的位置。
_概念確立。就是對所要做的事情有一個框架性的設(shè)計,有一種思想。
_問題的定義。即對長遠(yuǎn)目標(biāo)說明。第二步驟是對第一步的進(jìn)一步細(xì)化和具體化。
_生成項目的備選方案和戰(zhàn)略計劃。就是提供思路、備選方案和戰(zhàn)略計劃總體思路。
_戰(zhàn)略計劃評估和選擇。就是在選擇方案的同時,有一個從總體技術(shù)路線到總體項目管理策略的評價和選擇。
_戰(zhàn)略的確立。就是確定具體的戰(zhàn)略、目標(biāo)。
_制訂項目的實施計劃。這是一個更加具體的、第二個層次的項目計劃,就是怎樣實施。
_項目干系人批準(zhǔn)計劃。這里的計劃包括戰(zhàn)略計劃、初步計劃、詳細(xì)計劃,在這些項目實施之前,有一個批準(zhǔn)過程。
_簽署項目計劃。項目的批準(zhǔn)人、參與項目的有關(guān)干系人要簽署項目計劃,對計劃做出承諾,同時建立項目的跟蹤記錄,做一個項目進(jìn)展情況日志或者周志、月志、記錄,根據(jù)這些記錄信息進(jìn)行知識管理。
_執(zhí)行項目計劃。執(zhí)行項目就是正式開展計劃,進(jìn)展這個項目。
_監(jiān)控項目進(jìn)展。計劃開始實施之后,就要考慮計劃執(zhí)行得如何,有無問題,要對進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控、監(jiān)測和控制。
_審查項目定義。項目實施之后,需要做一些評審,評審包括對原來工作的評審,同時也包括對項目目標(biāo)定義的評審,如有問題就返回到步驟二,重新修正項目的定義。
_對項目的戰(zhàn)略進(jìn)行評審。首先是評價目標(biāo)或項目的定義,然后評審戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略制訂是不是有問題,如果有問題就返回步驟四,重新修正你的項目戰(zhàn)略。
_項目的實施計劃。具體的計劃工作流程、對一些細(xì)節(jié)要進(jìn)行評審,有問題就進(jìn)行修改。
_循環(huán)。按照整個過程不斷地從計劃的執(zhí)行到監(jiān)測、評審,有問題就要修改計劃,然后再執(zhí)行,再評審,這個過程一直延續(xù)到全部工作結(jié)束。
_總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。項目全部完成以后,及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),對一些問題進(jìn)行歸檔,作為今后項目的指導(dǎo)和借鑒。
_結(jié)束項目。這是一個完整的項目管理流程,從這個流程可以看到整個項目戰(zhàn)略計劃實際上是在制訂項目的詳細(xì)計劃和實施計劃之前。在項目計劃的時候,首先要有一個總體的戰(zhàn)略計劃,在總體的戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)下再開展具體的項目計劃。
項目戰(zhàn)略是在整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,在企業(yè)的組織整體管理思想指導(dǎo)下進(jìn)行的,是為項目目標(biāo)以及項目使命的達(dá)成而確定的總體目標(biāo),它實際上是基于項目管理思路制訂的一個總體計劃。
項目戰(zhàn)略不是單一的項目管理,它包括如何進(jìn)行風(fēng)險管理,如何進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè),如何進(jìn)行項目實施當(dāng)中的關(guān)鍵問題,這些都是在制訂項目戰(zhàn)略階段要解決的問題。
制訂的目標(biāo)應(yīng)該能夠滿足企業(yè)、項目干系人,或者一些利害關(guān)系者、企業(yè)的股東。通常在目標(biāo)制訂的時候,要制訂一個SMART目標(biāo)。
uS,指具體、明確。目標(biāo)一定要具體、明確。
uM,指能夠衡量、能夠測量。
uA,指適當(dāng)。目標(biāo)要制訂得比較適當(dāng)、具有挑戰(zhàn)性,目標(biāo)太容易達(dá)到,沒有任何激勵作用,也不能夠充分發(fā)揮人們的能力。太具有挑戰(zhàn)性,目標(biāo)太高,怎么也實現(xiàn)不了,目標(biāo)就會失去作用。所以目標(biāo)應(yīng)該適當(dāng),既具有挑戰(zhàn)性,也可以通過努力實現(xiàn)。
uR,指相關(guān)性。這個目標(biāo)不是孤立的目標(biāo),它應(yīng)該是由一系列相關(guān)的目標(biāo)構(gòu)成。這個目標(biāo)有使命、有遠(yuǎn)大目標(biāo)和具體目標(biāo)。
uT,指追溯性。因為項目管理要進(jìn)行跟蹤,要進(jìn)行績效評估,要進(jìn)行考核,目標(biāo)制訂必須能夠被跟蹤、被追溯。
SMART就是具體、挑戰(zhàn)性、適當(dāng)、相關(guān)性、可追溯性的統(tǒng)稱。
有了目標(biāo)之后,就要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃,通過戰(zhàn)略規(guī)劃來確保企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。這個規(guī)劃要具備協(xié)同化、最優(yōu)化和具體化的特點。項目的規(guī)劃應(yīng)該是有機(jī)的整體。
【案例】
一個企業(yè)組織要進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā),這項業(yè)務(wù)開發(fā)包括產(chǎn)品和服務(wù)兩個部分,他們主要采取以下策略:
(1)改進(jìn)產(chǎn)品的策略
①持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品的開發(fā)流程。通過改進(jìn)產(chǎn)品的開發(fā)流程來提高產(chǎn)品質(zhì)量。
②通過收購、并購,或者聯(lián)盟來補(bǔ)充企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合。
③通過市場客戶化來優(yōu)化全球產(chǎn)品市場,以適應(yīng)全球化戰(zhàn)略。
(2)改進(jìn)企業(yè)服務(wù)策略
①通過加強(qiáng)管理來完善、維護(hù)業(yè)務(wù)。
②通過收購、合作來開發(fā)新的服務(wù)業(yè)務(wù)。
③通過投資電子商務(wù)來增加產(chǎn)品銷售。
④開發(fā)多種銷售和知識渠道。
因此,要實現(xiàn)一個目標(biāo),就要制訂一個長期的規(guī)劃。包括提升各個方面的能力,開展哪些項目(有產(chǎn)品開發(fā)項目、有服務(wù)開發(fā)項目、有內(nèi)部組織的改革,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合、流程再造等等)。在戰(zhàn)略確定階段,必須把各項目加以整合,加以設(shè)計,形成一個總體操作路線。
另外,為每個項目的管理提供一個總的指導(dǎo)方針。在項目管理里關(guān)注的焦點是什么,是需求還是工期,是成本還是質(zhì)量,或者是風(fēng)險,或者是所有的方面都要綜合考慮,其中還有一個輕重緩急。對于所有的項目,無論是一個項目組織,或是單個項目,都要有總體的戰(zhàn)略計劃。
關(guān)于組織有關(guān)方針政策的制訂及組織內(nèi)部整個項目管理系統(tǒng)的設(shè)計在開始就要確定下來,這些是制訂項目戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容。
制訂戰(zhàn)略計劃時,有一種分析法叫SWOT。
_S,Strength,優(yōu)勢,就是我們有什么優(yōu)勢,如何組織優(yōu)勢。
_W,Weakness,劣勢,我們劣勢在什么地方,如何避免劣勢的影響。
_O,Opportunity,機(jī)會,我們有怎樣的機(jī)會,該怎樣利用。
_T,Threat,威脅,有何種威脅會阻止我們實現(xiàn)目標(biāo),如何處理這些威脅。
在開展一項工作之前,首先要進(jìn)行SWOT分析,等這些問題都弄清之后,才能開展工作。
_面向?qū)嵤?。工作有太多的不確定性,與其冥思苦想制訂計劃,不如把計劃制訂得稍微簡單一些,在實施過程中邊執(zhí)行邊修改,在實施中加強(qiáng)控制。
_面向投資管理。
_政府關(guān)系。公共項目和政府關(guān)系比較密切,這時項目管理要重視和政府之間的關(guān)系。
_有時要注意設(shè)計和技術(shù)方面的影響。
_客戶、承包商的影響。
_外包。
_加強(qiáng)對項目資源的管理和控制。
_應(yīng)急計劃。項目有很多不確定性和風(fēng)險,需要事先制訂一個應(yīng)急計劃以避免一些可能出現(xiàn)的風(fēng)險。
_走一步看一步。這也是一種策略。
_明確項目范圍和項目產(chǎn)品。
_工作分解,編制工作說明。
_制訂項目日程表。
_項目估算和制訂預(yù)算。
_制訂其他子計劃:其中包括組織、采購、財務(wù)、風(fēng)險管理等。
_計劃匯總。
根據(jù)計劃中對項目的定義進(jìn)行實施,包括運(yùn)作管理,資源分配,時間承諾和職責(zé)分配。
包括系統(tǒng)測量計劃的完成情況:里程碑、交付物品、成本開支等,并將其與計劃相比較。
根據(jù)項目進(jìn)展和需要,對計劃或戰(zhàn)略甚至目標(biāo)需要加以變更,以求組織在整體計劃上取得更大的進(jìn)展。
工作授權(quán)體系是項目計劃實施的另一個手段。它是批準(zhǔn)項目工作的一個正式程序,以確保工作能在需要時按合適的順序完成。
大多數(shù)工作是書面授權(quán)的,而對于小型項目,也可以采用口頭授權(quán)。
集成變更控制的目的是對產(chǎn)生變更的因素施加影響,以便變更是有收益的;確定變更是何時發(fā)生,以及在實際變更發(fā)生時對其加以管理。
u變更控制系統(tǒng)——變更控制系統(tǒng)是用于集成變更控制的主要手段。它包括一個正式的、已形成文件的程序,它規(guī)定了變更正式文件的步驟。
u變更控制委員會——(CCB)可以是變更控制系統(tǒng)的一部分,責(zé)任是批準(zhǔn)或拒絕變更請求。盡管一些項目可能有多個CCB,但有些情況下,項目經(jīng)理可以不需要正式CCB審查就處理某些形式的變更。