PMP考試補(bǔ)充知識(shí)點(diǎn)：第二章：整體管理

郭致星副教授
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項(xiàng)目選擇

（1）影響項(xiàng)目選擇的管理問題：市場份額、財(cái)務(wù)收益、公眾看法。

（2）在選擇項(xiàng)目（模型），組織戰(zhàn)略是最關(guān)鍵的。

（3）項(xiàng)目選擇模型的評估標(biāo)準(zhǔn)：現(xiàn)實(shí)性realism，功能性capability，靈活性flexibility，易用性ease of use，成本cost

（4）項(xiàng)目選擇類型

A. 效益測量方法：比較法、評分模型、收益貢獻(xiàn)、經(jīng)濟(jì)學(xué)模型

B. 數(shù)學(xué)模型：線形、非線性、動(dòng)態(tài)、整數(shù)、多目標(biāo)編程算法

C. 非數(shù)學(xué)模型：圣牛、經(jīng)營需要、專家意見、比較利益模型

（5）效益/成本比率（Benefit-Cost Ratio，BCR）=收益/成本 （1 元錢帶來幾元錢的回報(bào)，收益指 payback，而非利潤 profit）

（6）回收期分析（Payback Period）：指一個(gè)時(shí)間期限，達(dá)到這個(gè)期限點(diǎn)，累計(jì)收益等于累計(jì)成本時(shí)，回收就完成了。回收期越短的項(xiàng)目，越早開始盈利。

（7）凈現(xiàn)值分析（Net Present Value，NPV）：把所有預(yù)期的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計(jì)算凈貨幣收益與損失。在進(jìn)行折現(xiàn)時(shí)考慮了: 

（A）資金時(shí)間價(jià)值，增強(qiáng)了投資經(jīng)濟(jì)性的評價(jià)；

（B）全過程的凈現(xiàn)金流量，體現(xiàn)了流動(dòng)性與收益性的統(tǒng)一；

（C）考慮了投資風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)大則采用高折現(xiàn)率，風(fēng)險(xiǎn)小則采用低折現(xiàn)率。

（8）期望現(xiàn)值 EPV（expected present value    ）：以固定折現(xiàn)率求出各種情況下的現(xiàn)值，再進(jìn)行期望值計(jì)算（不考慮風(fēng)險(xiǎn)）。

（9）內(nèi)部收益率 IRR：是現(xiàn)金流的目前價(jià)值等于其原始投資時(shí)得到的貼現(xiàn)率，即NPV=0時(shí)所使用的利率。用來表明資金使用的效率。越大越好。

（10）資本回報(bào)既受到利潤的影響，也要考慮利率（資本成本）。

（11）成本類型中，沉沒成本是既成事實(shí)，無法補(bǔ)救的歷史成本，因此是決策時(shí)無需考慮的一類成本。

（12）當(dāng)項(xiàng)目至少收回了項(xiàng)目中投入的資本（而非現(xiàn)金）加上資本成本后，才能為股東增值。

（13）提早確認(rèn)銷售，能提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利潤（經(jīng)濟(jì)增加值）。

（14）機(jī)會(huì)成本是做出一種選擇而放棄了另一種選擇可能帶來的利益。

（15）對某個(gè)項(xiàng)目而言，直接成本是由本項(xiàng)目直接產(chǎn)生的成本，而間接成本是指分?jǐn)偟奖卷?xiàng)目上的成本。最典型的間接成本比如：公司大樓的水電費(fèi)/管理費(fèi)、公司總經(jīng)理的薪酬等。管理間接費(fèi)用很難，因?yàn)樗鼈兺ǔ３鲰?xiàng)目經(jīng)理的控制能力之外。

（16）圣牛模型 The Sacred Cow：權(quán)威人士的選擇

（17）比較利益模型：典型代表Q-排序法（Q-Sort）：就是根據(jù)相對優(yōu)點(diǎn)即比較利益進(jìn)行分類及排序

可行性研究

可行性研究決定了項(xiàng)目是否值得立項(xiàng)，而項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件；因此可以說，可行性研究的成果最終導(dǎo)致項(xiàng)目章程的誕生

項(xiàng)目章程

（1）在考試中，有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)“項(xiàng)目批準(zhǔn)書”一詞，其實(shí)就是指項(xiàng)目章程（projectcharter）。

（2）項(xiàng)目章程授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中動(dòng)用組織資源的權(quán)力；項(xiàng)目經(jīng)理是負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人。

（3）項(xiàng)目經(jīng)理任何時(shí)候都應(yīng)該在規(guī)劃開始之前被委派，最好是在制定項(xiàng)目章程之前。

（4）項(xiàng)目章程中包含最初擬定的假設(shè)和制約因素，需理解（不只是記住）假設(shè)和制約因素（約束）的含義，給出實(shí)例時(shí)能夠判斷。

（5）項(xiàng)目章程不止在項(xiàng)目整體啟動(dòng)時(shí)要用到，而且要在每個(gè)項(xiàng)目階段啟動(dòng)時(shí)用到，在項(xiàng)目發(fā)生重大變故時(shí)也要用到——在這些時(shí)刻，重新評估項(xiàng)目章程，以確定項(xiàng)目是不是還在預(yù)定的商業(yè)目標(biāo)上，項(xiàng)目是不是還值得繼續(xù)做下去，是不是已經(jīng)做好了繼續(xù)下去的準(zhǔn)備。

（6）在一些情景題中，包含項(xiàng)目章程的選項(xiàng)往往是正確的。

（7）初步記錄了干系人要求和期望

項(xiàng)目基準(zhǔn)

（1）屬于項(xiàng)目管理計(jì)劃。

（2）項(xiàng)目中的基準(zhǔn)有范圍基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)和質(zhì)量基準(zhǔn)。

變更控制委員會(huì)（CCB）

（1）簡單的說：負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否決變更請求。

（2）完整的定義：

（A）由項(xiàng)目利害干系人組成而正式設(shè)立的組織；

（B）負(fù)責(zé)審核、評價(jià)、批準(zhǔn)、推遲或否決項(xiàng)目基準(zhǔn)的變更；

（C）所有的決定和建議均記錄在案。

變更控制

（1）變更方面會(huì)出現(xiàn)非常多的情景題，這種題在處理變更時(shí)一定要走正規(guī)的流程，要經(jīng)過變更控制過程/系統(tǒng)，或提交變更控制委員會(huì)審議。

（2）變更控制的流程：提出變更申請→評價(jià)變更對項(xiàng)目的影響→尋找處理變更的備選方案→征求項(xiàng)目干系人的意見→批準(zhǔn)或拒絕變更→追蹤變更的實(shí)施情況。

（3）變更請求：一定要正式提出，而不能非正式。此外，變更請求可以直接或間接、由內(nèi)部或外部提出，可以是可選擇的，也可以使法律或合同強(qiáng)制要求的。

（4）變更控制制度/變更管理計(jì)劃是管理變更流程的。

（5）在某些特殊的緊急情況下，變更可自動(dòng)確認(rèn)，無需經(jīng)過批準(zhǔn)（2000 版內(nèi)容），但所有的變更都最后都應(yīng)該有評價(jià)。

（6）變更管理的權(quán)限：

（A）對項(xiàng)目章程的變更，只有簽署或批準(zhǔn)該章程的人（通常是管理層）才有權(quán)利批準(zhǔn)變更，而項(xiàng)目經(jīng)理只能提出建議。

（B）對范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量目標(biāo)的變更，或者對基準(zhǔn)的變更，只有  CCB才有權(quán)批準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理可以分析變更的情況，提出意見。

（C）對項(xiàng)目管理計(jì)劃內(nèi)的變更，或者可以通過趕工或快速跟進(jìn)來解決變更帶來的負(fù)面影響，則項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)作出決定。此外，項(xiàng)目經(jīng)理通常有權(quán)批準(zhǔn)緊急情況下的任何變更。

接口管理

在指導(dǎo)與管理項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理與管理團(tuán)隊(duì)一起指導(dǎo)活動(dòng)開展，管理內(nèi)部的技術(shù)與組織接口；做好接口管理，可以防止單獨(dú)模塊都可以工作，但卻無法作為一個(gè)整體工作的問題。

項(xiàng)目收尾（結(jié)束項(xiàng)目或階段）

（1）在多階段項(xiàng)目中，每個(gè)階段都要做項(xiàng)目收尾（不是只有在項(xiàng)目全部結(jié)束時(shí)，才做項(xiàng)目收尾）。當(dāng)項(xiàng)目提前終止（取消）時(shí)，也要進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖瘴补ぷ鳌?/span>

（2）每個(gè)項(xiàng)目階段完成時(shí)，都要及時(shí)整理項(xiàng)目信息和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（行政收尾），從而防止項(xiàng)目信息丟失。

（3）項(xiàng)目是否完工，要由客戶正式確認(rèn)。

（4）正式驗(yàn)收文件：

（A）表明顧客或贊助人已經(jīng)正式驗(yàn)收了可交付成果。

（B）項(xiàng)目經(jīng)理要對這一正式驗(yàn)收過程進(jìn)行記錄。

（C）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要通過這種書面文件的形式，使客戶接受可交付成果。

（5）項(xiàng)目收尾文件是一份表示項(xiàng)目已經(jīng)完成的正式文件，要分發(fā)給干系人。

（6）項(xiàng)目收尾時(shí)，并不需要把所有的項(xiàng)目記錄移交給業(yè)主，而是移交授權(quán)項(xiàng)目提交的最終產(chǎn)品、服務(wù)與成果。

（7）行政收尾（又稱管理收尾）主要指收集項(xiàng)目記錄、分析經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、存檔項(xiàng)目信息等；合同收尾程序既涉及產(chǎn)品核實(shí)，又涉及行政收尾。

（8）只有當(dāng)項(xiàng)目的管理收尾/行政收尾完成后，項(xiàng)目才算結(jié)束。

（9）項(xiàng)目收尾的一項(xiàng)重要工作：對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績效評價(jià)；并且，要把這些評估結(jié)果記錄到項(xiàng)目檔案中保存，從而為下一次委派提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（10）教訓(xùn)吸取文件包括：偏差的根本原因，糾正措施選擇的原因與依據(jù)等。

項(xiàng)目審計(jì)

對項(xiàng)目、項(xiàng)目過程、記錄、完成程度和發(fā)生的成本所使用的方法和技術(shù)的全面檢查。

項(xiàng)目管理方法論

（1）項(xiàng)目管理方法論是硬工具和軟工具的集合，不要簡單地把項(xiàng)目管理手冊理解成為項(xiàng)目管理方法論。

（2）使用標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理方法系，最大的益處在于得到客戶的接受和認(rèn)可。

目標(biāo)管理

目標(biāo)式管理（MBO），最好是從工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）開始實(shí)施目標(biāo)式管理，因?yàn)樗麑㈨?xiàng)目細(xì)分為若干個(gè)容易完成的部分。實(shí)施目標(biāo)管理包含三個(gè)步驟:A.知道明確現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。B.定期評估項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。C.在評估的結(jié)果的基礎(chǔ)上采取行動(dòng)。

項(xiàng)目經(jīng)理的角色

（1）整合者

（2）溝通者

（3）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

（4）決策人

（5）氛圍締造者

配置管理系統(tǒng)

（1）配置管理是為了確保項(xiàng)目成果的統(tǒng)一完整，而對項(xiàng)目成果（產(chǎn)品組成部分、文檔）進(jìn)行統(tǒng)一管理。包括識(shí)別配置項(xiàng)、控制變更、記錄變更內(nèi)容、輔助審計(jì)等活動(dòng)。

（2）通常配置系統(tǒng)一般是自動(dòng)化信息系統(tǒng)的（一套軟件），也可以手動(dòng)（一套文檔制度）。

（3）配置管理系統(tǒng)一般會(huì)包括變更控制系統(tǒng)這個(gè)子系統(tǒng)。

（4）變更控制系統(tǒng)和配置管理的區(qū)別：變更控制系統(tǒng)是說如何做變更，是寫具體變更的步驟，不包括具體成果；而配置管理系統(tǒng)包括變更管理系統(tǒng)，還包括每個(gè)成果的版本和每次變更的內(nèi)容。