PMP考試補(bǔ)充知識點：第三章：范圍管理

郭致星副教授
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區(qū)分范圍管理計劃與范圍說明書

范圍管理計劃：說明如何管理范圍，即 how，比如如何制定 WBS，如何對范圍變更進(jìn)行控制等。

范圍說明書：說明本項目的范圍是 what。

范圍說明書

（1）定義范圍產(chǎn)生（詳細(xì)的）項目范圍說明書，這是一種詳細(xì)的范圍描述；因為在規(guī)劃過程組中，對干系人和項目本身的認(rèn)識要比在啟動過程組時更深入，所以這種詳細(xì)的范圍描述是對早前初步范圍說明書的細(xì)化和補(bǔ)充，能夠查明原先被疏忽了的需求。

（2）看哪個文件能明確客戶所要求的工作是否超出范圍（項目邊界）——范圍說明書。

（3）項目范圍說明書有重要意義，因為它被作為將來項目決策的根據(jù)。

（4）后面很多過程的輸入都有項目范圍說明書。

（5）必須先明確項目范圍，絕對不能模糊不清，一定要在制定詳細(xì)的范圍說明書并由客戶簽字之后，才能開始后面的工作。

（6）范圍定義得越仔細(xì)，后面發(fā)生范圍變更的可能性就越少；要全面考慮所有干系人的需求和期望。

（7）項目計劃的第一步是定義范圍，先于進(jìn)度/成本/質(zhì)量/風(fēng)險。

（8）有時題目會把范圍定義翻譯為“范圍界定”。

產(chǎn)品分析

（1）屬于定義范圍的工具中。

（2）產(chǎn)品分析可以將目標(biāo)變成有形的可交付成果和要求說明書。

（3）價值工程：是優(yōu)化項目生命期費(fèi)用、節(jié)省時間、增加利潤、提高質(zhì)量、擴(kuò)大市場份額、解決問題、有效利用資源的一種創(chuàng)造性方法。（能夠被用來分析一個設(shè)計、決定其功能并估算如何以更有效的成本來提供這些功能。）

工作分解結(jié)構(gòu)

（1）工作分解結(jié)構(gòu)的最底層是工作包。

（2）為什么要把項目范圍分解得很細(xì)/分解到工作包——為了可靠地估算工作費(fèi)用和持續(xù)時間。

（3）分解要進(jìn)行到什么程度——（A）足夠進(jìn)行進(jìn)度和成本估算（工作包水平）；

（B）分解過細(xì)會反而造成管理精力的無效耗費(fèi)，降低資源利用率和工作執(zhí)行效率。

（4）工作分解結(jié)構(gòu)可以以可交付成果為對象（也可以按階段或子項目分解）。在理解這句話的時候要注意幾點：

（A）所謂“為對象”，并不是說       WBS 是由一個個被分解了的可交付成果所組成的，WBS 分解的是為了實現(xiàn)這些可交付成果所需完成的“項目工作”；

（B）注意“可交付成果”并不只包括項目的產(chǎn)品，也就是說     WBS       分解的是項目范圍，而非產(chǎn)品范圍，要區(qū)別項目范圍和產(chǎn)品范圍（PMBOK 第 103 頁）；

（C）不論原計劃就有的還是新增加的可交付成果，都要用 WBS 進(jìn)行分解。

（5）WBS 是組織和定義項目總范圍（total scope）的最佳方法（記住這句原文）。

（6）WBS 不一定是圖形的方式。

（7）工作分解結(jié)構(gòu)將項目工作及其相應(yīng)預(yù)算與項目可交付成果聯(lián)系起來，因此可用作監(jiān)視和控制項目的關(guān)鍵性文檔。

（8）工作包再往下分就是活動，詳見活動定義過程。

（9）WBS 詞匯表中說明了 WBS 各組成部分的詳細(xì)內(nèi)容，包括工作包與控制帳戶都可以在 WBS 詞匯表中說明。對于每個 WBS 組成部分，詞匯表中都相應(yīng)地列入一個帳戶編碼號碼、一份工作說明書、負(fù)責(zé)的組織，以及一份進(jìn)度里程碑清單，可能還包括相應(yīng)的合同信息、質(zhì)量要求，有助于實施工作的技術(shù)參考文獻(xiàn)、收費(fèi)編號、計劃、所需資源與成本的估算清單等。

（10）WBS 沒有說明任務(wù)之間的邏輯關(guān)系，所以不能直接由 WBS 模板得到網(wǎng)絡(luò)圖。

控制賬目

（1）詳細(xì)定義見 p422

（2）概念的關(guān)鍵點：

（A）控制賬目設(shè)置在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的事先選定的管理點上；

（B）每個控制賬目可以包含一個或多個工作包，但一個工作包只屬于一個控制賬目；

（C）每個控制賬目都與組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）中的一個具體組織組成部分相聯(lián)系，也就是準(zhǔn)確地說，CA 位于 WBS 與 OBS 的交叉點上。

（D）在 WBS 中從高向低分別是：控制賬目（control account，工作包的規(guī)劃基礎(chǔ)）→規(guī)劃包（planning package，已知工作內(nèi)容，但是由于信息不足，所以還沒有辦法做詳細(xì)規(guī)劃；體現(xiàn)了滾動式規(guī)劃）→工作包（work package，有詳細(xì)的規(guī)劃），越往下信息越充分，規(guī)劃得越細(xì)致。

分解

（1）“分解”是制定工作分解結(jié)構(gòu)的重要工具。

（2）“分解”的定義：把項目可交付成果分成較小的、便于管理的組成部分，直到工作和可交付成果定義到工作包水平。

（3）WBS 的分解步驟：

第一步：識別可交付成果與有關(guān)工作

第二步：確定 WBS 的結(jié)構(gòu)與編排

第三步：將 WBS 的上層分解到下層的組成部分

第四步：編碼

第五步：核實工作分解的程度是否必要又足夠

組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）

（1）按照層次將工作包與組織單位形象地、有條理地聯(lián)系起來的一種項目組織安排圖形；

（2）注意與 RAM 的區(qū)別，職責(zé)分配矩陣（RAM）反映工作與項目團(tuán)隊成員之間的聯(lián)系

范圍核實

（1）范圍核實強(qiáng)調(diào)“正式驗收”這四個字，其完整定義是：取得利害干系人對已完成的項目范圍與相應(yīng)的可交付成果正式驗收的過程。

（2）核實項目范圍包括審查可交付成果，確保每一項結(jié)果都令干系人滿意。

（3）如果項目提前終止，則項目范圍核實過程應(yīng)當(dāng)查明并記載完成的水平與程度。

（4）與質(zhì)量控制之間的區(qū)別：范圍核實的對象是可交付成果，而質(zhì)量控制的對象是質(zhì)量；通常質(zhì)量控制是在范圍核實之前，但也可以同時進(jìn)行。

（5）每個項目階段結(jié)束后都要進(jìn)行范圍核實，并對下一階段工作必要行、可行性進(jìn)行審核。

檢查

（1）既是范圍核實的工具，也是質(zhì)量控制的工具。

（2）檢查也可以叫評審、產(chǎn)品評審、審計、演練等各種名稱。

范圍控制

（1）更準(zhǔn)確地說應(yīng)該是范圍“變更”控制。

（2）關(guān)于變更的情景題一定要走流程，強(qiáng)調(diào)變更的第一步：一定要先正式提出申請（向變更控制程序或變更控制委員會提交正式的變更請求），要先通過批準(zhǔn)（如果變更較大，有可能要開始一個新合同）。

（3）項目范圍控制關(guān)心的是：對造成項目范圍變更的因素施加影響（考試常說“分析范圍變更對項目可能造成的影響”，所以要記住“分析影響”），并控制這些變更造成的后果。

（4）范圍變更常常會導(dǎo)致進(jìn)度（時間）、成本、質(zhì)量等的變更（STCQ 三角形）。

（5）當(dāng)可能發(fā)生變更時，評估變更所造成的影響的順序是：項目章程→項目范圍→進(jìn)度/成本/質(zhì)量等；實際變更的順序也是要：項目范圍→進(jìn)度/成本/質(zhì)量，也就是說如果范圍會變更，那么一定要先變范圍，把范圍確定好之后，再考慮進(jìn)度/成本方面的變更。

（6）給多少錢，辦多少事（項目投資變化項目范圍變更）。

（7）PMI 宗旨是不做額外的工作，不做花哨的工作，因此要防止范圍鍍金和范圍蔓延。

范圍基準(zhǔn)

三個組成：項目詳細(xì)范圍說明書，工作分解結(jié)構(gòu)，工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表。

產(chǎn)品范圍與項目范圍

注意區(qū)分“產(chǎn)品范圍”與“項目范圍”這兩個概念，原文參見PMBOK附錄的詞匯表。

（1）產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征與功能——以產(chǎn)品要求作為是否完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

（2）項目范圍：為提供具有規(guī)定特征與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果面需要完成的工作——以項目管理計劃是否完成的為衡量標(biāo)準(zhǔn)。