2012下半年信息系統(tǒng)項目管理師上午試題與解析（41-50）

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0BH2012下半年信息系統(tǒng)項目管理師上午試題（41-50）

● 王工作為一個大項目的項目經(jīng)理，最近將其中一個子項目分派給了一個分包商，李華是分包商的項目經(jīng)理，剛剛從事項目管理工作，但是與王工比較熟悉。王工可建議李華首先（41）。
（41）A.遵照王工為項目制定的WBS，直接使用王工確定的工作包來管理子項目
B.指定該子項目的WBS
C.建立類似的編碼結(jié)構(gòu)，以便于應(yīng)用公共項目管理信息系統(tǒng)
D.建立一個WBS詞典來顯示詳細的人員分工

● 在可行性研究報告中，可行性研究的結(jié)論包括（42）
（42）A.項目的目標(biāo)、規(guī)模，詳細技術(shù)方案及特點，項目的建設(shè)進度計劃，投資估價和資金籌措計劃，項目財務(wù)和經(jīng)濟評價。項目綜合評價結(jié)論
B.項目的目標(biāo)、規(guī)模，技術(shù)方案概述及特點，項目的建設(shè)進度計劃，投資估價和資金籌措計劃，項目財務(wù)和經(jīng)濟評價。項目綜合評價結(jié)論
C.項目的目標(biāo)、規(guī)模，技術(shù)方案概述及特點，項目的建設(shè)進度計劃，投資估價和風(fēng)險分析，項目財務(wù)和經(jīng)濟評價。項目綜合評價結(jié)論
D.項目的目標(biāo)、規(guī)模，技術(shù)方案概述及特點，項目人力資源計劃，投資估價和資金籌措計劃，項目財務(wù)和經(jīng)濟評價。項目綜合評價結(jié)論

● 以下關(guān)于招投標(biāo)的說法，錯誤的是（43）
（43）A.招標(biāo)人設(shè)有標(biāo)底的，標(biāo)底必須保密
B.依法必須進行招標(biāo)的項目，自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至投標(biāo)人提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于二十日
C.國家重點項目和省、自治區(qū)、直轄市人民政府確定的地方重點項目不適宜公開招投標(biāo)的，經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)，可以不進行招標(biāo)
D.招標(biāo)人具有編制招標(biāo)文件和組織評標(biāo)能力的，可以自行辦理招標(biāo)事宜

● 依照招投標(biāo)法，項目公開招標(biāo)的資格預(yù)審階段，在“資格預(yù)審須知”文件中可以（44）。
（44）A.要求投標(biāo)人必須組成聯(lián)合體投標(biāo)
B.要求嚴格的專業(yè)資質(zhì)等級
C.要求必須使用某種品牌的網(wǎng)絡(luò)布線材料
D.對本行業(yè)外的投標(biāo)人提出特別要求

● 項目質(zhì)量保證應(yīng)以（45）為目的。
（45）A.評價整體項目績效
B.證明項目滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
C.識別與該項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
D.監(jiān)督項目的具體實施結(jié)果

● 項目出現(xiàn)了嚴重的缺陷，項目經(jīng)理將項目團隊和質(zhì)量工程師召集在一起分析問題，查找原因，大家就此提出了三種不同的看法。此時宜采用（46）工具或方法來缺定問題根本原因。
（46）A.流程圖
B.檢查
C.控制圖
D.差異試驗

● 廣泛使用（47）溝通最有可能幫助解決復(fù)雜問題
（47）A.書面
B.口頭
C.正式
D.非正式

● 某公司有50個正在進行的項目，張工是該公司的一個大項目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)6個項目經(jīng)理負責(zé)大項目或多項目的管理，每個項目經(jīng)理至少負責(zé)兩個項目，張工必須為每個項目合理安排進度和分配資源，則（48）對張工至關(guān)重要。
（48）A.資源的使用和資源的評估
B.活動清單和WBS
C.時間的壓縮和模擬
D.進度的滑移和待處理工作的數(shù)量

● 項目由15個單獨的子項目構(gòu)成，為了便于管理，公司為這個項目成立了一個項目管理辦公室（PMO），且給這個辦公室配備了一個項目管理信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要包括所有與項目有關(guān)的信息，并且系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)可以隨時更新，要完成這個管理信息系統(tǒng)，需要收集這15個項目所有工作的相關(guān)信息，這些信息構(gòu)成了（49）的全部內(nèi)容。
（49）A.項目會計表
B.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）詞典
C.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）模板
D.掙值管理報告

● 某項目為期兩年，現(xiàn)在是第二年。自從項目開始以來，有些項目團隊成員的角色和責(zé)任發(fā)生了變化，有的隊員離開了項目，還有新成員加入了項目。而且，一些已完成的工作包還沒有得到要求的完工簽字。由于一個關(guān)鍵隊員的突然離去，3個工作包比原計劃落后了5個星期，對許多項目活動，該項目的項目經(jīng)理似乎不知道是誰的責(zé)任，為了重新控制這個項目，該項目經(jīng)理需要（50）

（50）A.根據(jù)新的資源需求為原先的人員管理計劃重訂基礎(chǔ)
B.將團隊改變成項目化的組織結(jié)構(gòu)，以便最大限度地控制資源分配
C.和項目團隊一起準(zhǔn)備一個責(zé)任分配矩陣
D.通過為大多數(shù)關(guān)鍵活動分配技術(shù)骨干而創(chuàng)造一個新的部門