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郭致星:PMO的責(zé)權(quán)利到底是什么？在一個弱矩陣組織中如何發(fā)揮PMO的作用？

2016-01-20 49922

PMO的責(zé)權(quán)利到底是什么？在一個弱矩陣組織中如何發(fā)揮PMO的作用？

@我就是QUEEN ：郭老師，你好。

我是你的學(xué)員，在一家國企IT部的PMO工作。目前執(zhí)行總監(jiān)對PMO的工作不支持，以致我們得不到資金和扶持，工作很難開展，PM也不買賬，地位很低，感覺PMO的職責(zé)工作安排也有問題。我想知道一個成熟的PMO應(yīng)該是怎么樣的？怎么設(shè)置？做哪些？核對PMP對PMO的定義，我們每樣工作也涉及了，但還是感覺自己只是在做文職。

下面是我對PMO的一些認(rèn)識：

PMO是在管轄范圍內(nèi)集中、協(xié)調(diào)地管理項目或多個項目的組織單元。PMO關(guān)注于與上級組織或客戶的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的項目或子項目之間的協(xié)調(diào)計劃、優(yōu)先級和執(zhí)行情況。

下列是PMO的一些關(guān)鍵特征（不限于此）：

①在所有PMO管理的項目之間共享和協(xié)調(diào)資源；

②明確和制定項目管理方法、最佳實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)；

③項目方計、規(guī)程、模板和其他共享資料的交換場所和管理；

④為所有項目進(jìn)行集中的配置管理；

⑤所有項目的集中的共同風(fēng)險和獨(dú)特風(fēng)險存儲庫，并對之加以管理；

⑥項目工具的實(shí)施和管理中心辦公室；

⑦項目之間的溝通管理協(xié)調(diào)中心；

⑧對項目經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)的平臺；

⑨通常在企業(yè)級對所有PMO管理的項目的時間線和預(yù)算進(jìn)行中央控制；

⑩在項目經(jīng)理和組織內(nèi)外部質(zhì)量人員或標(biāo)準(zhǔn)化組織之間協(xié)調(diào)整體項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

PMO的功能和作用可以分為日常性職能和戰(zhàn)略性職能。PMO的日常性職能主要有：

①建立組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境；

②培養(yǎng)項目管理人員。在企業(yè)內(nèi)提供項目管理相關(guān)技能的培訓(xùn)；

③提供項目管理的指導(dǎo)和咨詢；

④組織內(nèi)的多項目管理和監(jiān)控。

PMO的戰(zhàn)略性職能主要有：

①項目組合管理；

②提高企業(yè)項目管理能力。

PMO的作用與組織對其定位有很大的相關(guān)性，根據(jù)不同組織文化、組織結(jié)構(gòu)、項目管理成熟度，PMO分為三種類型：保證型PMO、控制型PMO、戰(zhàn)略型PMO.

（一）保證型PMO——初始級

保證型是PMO建立的初始階段，主要為項目經(jīng)理提供管理支持（Project Management）、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識管理等支持服務(wù)，這種角色以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，容易得到項目經(jīng)理的認(rèn)可，不容易引起太多的反對和權(quán)力之爭，在PMO的剛剛起步階段，這種方式容易得以實(shí)施和執(zhí)行，主要向主管副總和項目經(jīng)理匯報。

（二）控制型PMO——已管理級

控制型PMO在強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)中容易實(shí)現(xiàn)。在這種情形下，PMO擁有很大的權(quán)力，相當(dāng)于代表公司的管理層，對于項目進(jìn)行整體的管理和控制(Program Management)，保證項目的順利執(zhí)行，以實(shí)施項目目標(biāo)和組織目標(biāo)。這時PMO的工作可以包括：項目經(jīng)理任命、資源的協(xié)調(diào)、立項結(jié)項的審批，項目的檢查和數(shù)據(jù)分析、項目經(jīng)理培訓(xùn)等，可獨(dú)立向總經(jīng)理匯報。

（三）戰(zhàn)略型PMO——優(yōu)化級

戰(zhàn)略型PMO是PMO發(fā)展的高級階段。在這種情形下，PMO承擔(dān)著企業(yè)項目篩選、戰(zhàn)略目標(biāo)確定與分解等任務(wù)，具有承上（戰(zhàn)略理解）和啟下（啟動項目）的雙重任務(wù)。這時進(jìn)行項目群管理(Project Portfolio Management)，確保所有項目能夠圍繞著組織的目標(biāo)，并且能夠為公司帶來相應(yīng)的利益，可直接向最高管理者匯報。

在實(shí)踐中可以發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)PMO初建期往往采用“保證型”的形式，隨著從業(yè)人員項目管理知識的豐富與項目管理經(jīng)驗的提升，以及組織級項目管理成熟度的提升，內(nèi)部職責(zé)與權(quán)限的明晰，1-2年后PMO逐步將行政的職能分解到行政部門或資源部部門的助理人員，更加專注于多項目的監(jiān)控與項目分析、項目管理體系的建設(shè)與項目經(jīng)理團(tuán)隊的培養(yǎng)，這標(biāo)志已進(jìn)度到“控制型”PMO的階段。當(dāng)PMO的數(shù)據(jù)分析對公司的決策與流程的變革、項目可行性分析、優(yōu)先級排序、市場的開拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承擔(dān)更重要的角色——戰(zhàn)略分解與項目篩選，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策起到重要的支持與參謀作用，即進(jìn)入到“戰(zhàn)略PMO”的階段。

所以說一個PMO的建立到成熟至少要經(jīng)歷3-5年的時間。PMO的成熟與發(fā)展一方面需要公司領(lǐng)導(dǎo)的重視、組織機(jī)構(gòu)的扁平化與矩陣化、組織級項目管理成熟度的提升，另一方面更需要從業(yè)人員自己的不斷努力與提升技能，以適應(yīng)組織對PMO日益提高的能力與素質(zhì)要求。企業(yè)可根據(jù)發(fā)展的不同階段選擇不同類型的PMO、或?qū)τ诨旌闲徒M織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)在組織級及戰(zhàn)略級根據(jù)需要分別建立PMO。

你們的現(xiàn)狀屬于保證型PMO——初始級，而且收到了太對的行政化管理的影響。“具有典型的中國特色”

下面是網(wǎng)友們的回復(fù)，供參考：

合肥劉健健：等、靠、要是不靠譜的，靠別人來定義自己更不靠譜。 (3月26日 09:21)

項目管理郭致星：回復(fù)@合肥劉健健:不要把話說得都這么大，關(guān)鍵是告訴學(xué)員怎么做！接接地氣好不好？ (3月26日 09:23)

項目管理-唐中印：首先要明確你所在企業(yè)對PMO的定位，是輔助角色，還是支持、控制角色，你目前感覺是文職，就是一種輔助角色，你想做到PMP所定義的PMO那已經(jīng)是支持、控制角色，要做到那里要對PMO進(jìn)行合理的構(gòu)造，目前我在管理PMO或做PMO時，對IT企業(yè)一般分成三個組：標(biāo)準(zhǔn)組、過程監(jiān)控級以及管理解決組。 (3月26日 09:30)

項目管理-唐中印：標(biāo)準(zhǔn)組在我所做咨詢PMO中，主要做企業(yè)項目管理一些標(biāo)準(zhǔn)化主要有文檔標(biāo)準(zhǔn)化、術(shù)語標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化，事件處理標(biāo)準(zhǔn)化；過程監(jiān)控組主要負(fù)責(zé)解決項目執(zhí)行過程中成本、進(jìn)度、質(zhì)量方面是否存在問題以及向項目經(jīng)理提供支持與幫助；管理解決組是公司的專家?guī)?，?/span>PM或企業(yè)中遇到的問題進(jìn)行分析，討論然后形成 (3月26日 09:33)

項目管理-唐中印：解決方案，并將解決方案用到標(biāo)準(zhǔn)組中去推廣，就這樣三個過程的循環(huán)處理，最終將組織的項目管理工作一步一步得得到改進(jìn)與提升。 (3月26日 09:34)

長跑的豬豬：找一個小項目，做一個成功樣例出來，然后通過事實(shí)，給領(lǐng)導(dǎo)說好處，畫餅子，并陳述整體管理方案，爭取合法權(quán)力。我彷徨猶豫了1年，然后這樣做的。有點(diǎn)效果。 (3月26日 09:35)

陸安心：不同的組織對PMO工作的定義有所區(qū)別，但PMO的主要職責(zé)是對管轄項目進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，根據(jù)項目特點(diǎn)制定各類標(biāo)準(zhǔn)化流程，過程指標(biāo)的監(jiān)控，成本，進(jìn)度，質(zhì)量的控制，并不斷的進(jìn)行復(fù)盤，總結(jié)好的，改進(jìn)有問題的。PM是這些標(biāo)準(zhǔn)化的制定者和執(zhí)行者，是不停的發(fā)現(xiàn)問題和改進(jìn)問題。 (3月26日 13:13)

寧一刀而已：總體來說國內(nèi)PMO的地位基本就是給項目總監(jiān)提供數(shù)據(jù)個分析報表的，沒有真正體現(xiàn)PMO的價值，我理解的PMO的價值是協(xié)助、分享、指導(dǎo)和把控項目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量和范圍的，但是沒有人買賬，究其原因是領(lǐng)導(dǎo)站位不高，喜歡直接干預(yù)項目，總監(jiān)不放權(quán)，甚至個別企業(yè)沒有項目總監(jiān)這一職務(wù)。 (3月26日 13:17)