從1980年起，我國企業(yè)開始學習包括“豐田生產(chǎn)方式”（TPS）在內(nèi)的日本管理經(jīng)驗，部分企業(yè)已取得成效（如海爾等），但從制造業(yè)整體看，仍有較大差距。中國企業(yè)真正需要學習的，同時也是最難學的，是其具體管理方法、技術(shù)背后的管理思想和管理思維，以及系統(tǒng)性的管理邏輯。（華商永續(xù)精益生產(chǎn)咨詢培訓：www.chinalean.com.cn）
 
    窮人管理學
 
    豐田專家稱TPS是一種“窮人管理學”。1950年豐田公司陷入經(jīng)營困境，催生了“徹底消除浪費”的樸素理念：必須以銷定產(chǎn)，否則出現(xiàn)成品庫存將使公司資金鏈無法承受；必須等到客戶訂單完全確定、不會更改時才會組織生產(chǎn)，否則存在積壓的風險；必須按必要數(shù)量多頻次“準時”采購，只有這樣才能使有限的資金周轉(zhuǎn)得更快；必須盡可能“少人化”，否則工資支出壓力更大。
    而我國的企業(yè)（尤其是民企）大都成長于改革開放的特殊時期：市場機會爆發(fā)性涌現(xiàn)；土地、勞動供給獲取較易；生產(chǎn)要素價格低廉，即使有成本壓力時，也可以采取“外部式”解決——壓低工資，擠壓上下游，甚至犧牲品質(zhì)。也就是說，企業(yè)的“米”較多，管理者也就缺了“窮人”的感覺和做“巧媳婦”的動力。換言之，對一些中國企業(yè)來說，可能還未到向管理要效益的階段。這或許是我國企業(yè)學習豐田的最大障礙。
 
    改善無止境
 
    國內(nèi)有不少企業(yè)管理者愿作“窮人”定位，希望成為“巧媳婦”。但是，做豐田式的“巧媳婦”很難。難在何處？
    “持續(xù)改善”是“豐田生產(chǎn)方式”的內(nèi)在精髓。之所以難學，是因為它作為一種“組織機制”，具有“長期化”屬性，需長時間的積累和完善，需沉淀成為一種生生不息的“傳統(tǒng)”（這一點尤為重要）。而我國的一些企業(yè)管理者長期以來在創(chuàng)業(yè)及企業(yè)高速成長的背景下，形成了短視、急功近利、畢其功于一役的投機理念，以及與短期目標有關的管理風格，顯然不利于“機制”的培育和延續(xù)以及“傳統(tǒng)”的養(yǎng)成和傳承。第二，它具有“整體性”屬性，包含諸多要素和環(huán)節(jié)、內(nèi)部高度一體化和結(jié)構(gòu)化。因此做起來復雜程度高、難度大。第三，它具有“團隊”屬性，是一種“人際關系模式”。涉及對人的尊重、長期合作、民主化溝通、公正和信任、集體主義，以及上下級之間雙向責任等團隊內(nèi)部準則。這是中國企業(yè)實現(xiàn)“持續(xù)改善”的深層次難點。由于成長時間較短，加之社會文化背景復雜，“持續(xù)改善”所包含的組織文化要素尚未形成或尚未定型。
    此外，“持續(xù)改善”的精神特征：“理性”和“偏執(zhí)”，某些中國企業(yè)管理者似乎也是欠缺的；“持續(xù)改善”是自下而上的管理活動，其組織作用的是中基層管理者。而我國一些企業(yè)的利益結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)以及文化結(jié)構(gòu)還無法使中基層管理者產(chǎn)生歸宿感，也就削弱了他們“持續(xù)改善”的動機。
 
    “能力”，還是“績效”？
 
    “如何進行績效管理（考核）”。日本人經(jīng)常對這樣一個在我們看來最重要也最基本的問題似乎無從回答。原因在于豐田等企業(yè)長期以來用能力提升和持續(xù)改善替代“績效考核”。
    饒有意味的是，我國企業(yè)對“績效考核”這一“美式快餐”大都非常熱衷——見效快，簡單易行。對中國企業(yè)來說，環(huán)境變化快且機會多，通過“績效管理”使企業(yè)的動力及壓力迅速增強，使企業(yè)能量迅速擴大，幾乎是一種必然選擇。同時，由于傳統(tǒng)的集體主義文化流失、全社會職業(yè)道德狀況不佳，不得不采取“剛性”、“壓力式”的管理方法。再者，日本經(jīng)濟長達10年低迷期，風頭強勁、起產(chǎn)業(yè)領導作用的多為美國企業(yè)，而管理借鑒總是以成功者為標桿的。最后，“績效管理”暗含了民營企業(yè)在“組織與人”的關系方面權(quán)利、責任不對稱的局面——企業(yè)對員工權(quán)利較大而責任較小，以及“上－下”方向的權(quán)力文化。
    “績效管理”作為一種通用管理方法的價值，不言而喻。問題在于我所接觸過的部分企業(yè)將它替代能力管理，忽視企業(yè)長期競爭力的基礎。在“績效管理”方面，目前存在若干種不良傾向：一是短期化，企業(yè)運作對涉及核心能力的長期目標無暇顧及；二是技術(shù)化，過于依賴“數(shù)據(jù)”管理，甚至被數(shù)據(jù)所“異化”；三是表層化和簡單化，只看結(jié)果不看過程，不解決績效背后的深層原因；四是感性化，用”績效管理”的理性形式掩蓋非理性內(nèi)容——某些企業(yè)的所謂績效目標其實是領導人的“夢想”；五是集權(quán)化，從上而下壓指標，不注重員工的自主管理和團隊的民主管理。
    應該說，日本式的“能力”提升是艱難甚至殘酷的。但只要在全球化的國際經(jīng)濟大舞臺上，那么這種“殘酷”，也是中國企業(yè)所無法回避的?；蛟S在不遠的將來，中國企業(yè)能融合美式管理、日式管理、中國文化傳統(tǒng)及管理經(jīng)驗，將“能力”和“績效”兩個因素有機結(jié)合起來，從而形成一種管理新模式。（