當貨車的載貨量只有一半時，你會讓它發(fā)車并跨越整個歐洲嗎？你會每周兩次，把衣服掛在衣架上直發(fā)到日本零售店嗎？你會在衣服上架僅僅兩周后，就把它們從柜臺上撒掉嗎？兩班牙服裝商Zara就這樣做了……

Zara供應(yīng)鏈的極速傳奇

阿曼西奧.奧爾特加（Amancio Ortega）是西班牙一家服裝廠的老板。1975年，當一家德國服裝批發(fā)商突然取消了一張女式內(nèi)衣大訂單的時候，奧爾特加以為自己創(chuàng)辦的這家羽翼尚未豐滿的公司很有可能會走向破產(chǎn)，因為他把所有的資金都投在了這個訂單上面，而且一時找不到其他的買家接手這批貨。絕望之余，他在自己的工廠（位于西班牙西北部的拉科魯尼亞，LaCoruna）附近開了一家服裝店，出售這批德國公司退訂的內(nèi)衣，并給店鋪取名叫Zara。

時至今日，Zara已經(jīng)在全世界將近50個國家開了650多家店。這些店鋪坐落在奢華的購物區(qū)內(nèi)，吸引著許許多多衣著考究的顧客，而當年的店主奧爾特加先生已經(jīng)成為西班牙的首富。他創(chuàng)辦的那家叫做Inditex的服裝公司，自從他開辦第一家Zara服裝店之后就一直在不停地擴張。從1991年到2003年，Inditex公司的銷售額（其中70%來自Zara）從3.67億歐元增加到了46億歐元，足足增長了12倍有余，而純利潤從0.31億歐元增加到4.47億歐元，更是激增了將近14倍。2001年5月，對于首次公開募股（Initial public offerings）的企業(yè)來說是一個嚴酷的寒冬，但是在這樣不利的形勢下，僅僅公募25%的股份就籌集了23億歐元。過去三年，許多競爭對手的財務(wù)狀況都很不如人意，但的銷售額和凈利潤均以每年超過20%的速度持續(xù)增長。

從早先那一場驚嚇中，奧爾特加汲取了一個教訓(xùn)：為了取得成功，必須一手抓住工廠，一手抓住顧客。換句話說，就是要掌控所有可能發(fā)生在產(chǎn)品身上的變數(shù)，直到這些產(chǎn)品被顧客買走。在這個原則的指導(dǎo)下，Zara建成了一條反應(yīng)異常敏捷的供應(yīng)鏈：從設(shè)計到生產(chǎn)，再到把新款衣服送到全球各地的服裝店里陳列出來，只需短短的15天時間。在時裝行業(yè)，這是一個聞所未聞的速度，因為設(shè)計師通常要花好幾個月的時間才能設(shè)計出下個季度的服裝。由于能夠以很快的速度限量提供非常多的最新款式，所以它的零售服裝平均售價可以達到標價的85%，而整個行業(yè)的平均水平只有60%~70%，因此它的銷售凈利潤率也比競爭對手要高。例如在2001年，Inditex的凈利潤率為10.5%，而貝納通（Benetton）只有7%，H&M為9.5%，Gap的凈利潤率則幾乎為零。

對于當前傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理思想，Zara大都不以為然。事實上，它的某些做法如果單獨來看的話，即使不是徹頭徹尾的瘋狂，也是值得懷疑的。比方說，零售服裝業(yè)的許多同行都爭先恐后地采取外包戰(zhàn)略，Zara卻把幾乎一半的生產(chǎn)攬在自己的懷里不放；Zara會刻意保留一些額外的產(chǎn)能，而不是像其他同行那樣把生產(chǎn)能力發(fā)揮到極致；放棄了對規(guī)模經(jīng)濟的追求，采取小批量的方式生產(chǎn)和配送服裝；Zara不借助外部合作伙伴進行設(shè)計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬……甚至它的許多日常運營程序，也跟其他的一般零售商不相同：它要求零售店鋪嚴格按照固定的時間訂貨和收貨；它在發(fā)貨之前就在衣服上掛好價簽，而不是讓各家店鋪分別操作；它那些租金非常昂貴的店鋪里有很大的空間閑置；它還允許甚至鼓勵偶爾缺貨。

在過去三年里，我們試圖解開Zara極速供應(yīng)鏈的秘密：它到底是如何設(shè)計和管理這個極速供應(yīng)鏈的呢？我們對Inditex的高級管理者進行了一系列的訪談，并且對該公司的文件和許多其他資料進行了研究。我們特別希望發(fā)現(xiàn)它是否有一些重大的創(chuàng)新，不過我們一無所獲。相反，我們發(fā)現(xiàn)它擁有一個能夠自我強化的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)建立在以下三大原則的基礎(chǔ)上：

建立閉合的溝通回路    Zara的供應(yīng)鏈能夠又快又順暢地把信息從購物者那里傳遞給設(shè)計師和生產(chǎn)管理人員——這些信息既包括那些實際的數(shù)據(jù)，也包括那些軼聞趣事。供應(yīng)鏈還要對原材料和產(chǎn)品（包括店鋪內(nèi)展示的存貨）在流動過程中的每一個環(huán)節(jié)進行實時的追蹤。最終的目的就是在最終客戶與設(shè)計、采購、生產(chǎn)和分銷等上游運營環(huán)節(jié)之間實現(xiàn)盡可能快速和直接的溝通。

保持整條供應(yīng)鏈的單一節(jié)奏    快速協(xié)調(diào)、保持同步是Zara一條極為重要的準則。為了達到這個目的，該公司采取的方法用“小錢花得糊涂，大錢花得精明”這句話來形容最為恰當。無論任何事情，只要有助于提高和鞏固整條供應(yīng)鏈的運行速度和響應(yīng)速度，公司就會投入資金去做。

利用資本資產(chǎn)提高供應(yīng)鏈的靈活性    Zara在生產(chǎn)和分銷設(shè)施方面投入了大量資金，用來提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，以便應(yīng)對市場上新出現(xiàn)的需求以及需求的波動。復(fù)雜的產(chǎn)品它自己生產(chǎn)，簡單的產(chǎn)品則實行外包。

為了建立這樣一個快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，付出了多年的努力。但如果你想提高自己公司供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，用不著花費數(shù)十年的工夫去摸索，因為你完全可以學(xué)習(xí)Zara現(xiàn)成的經(jīng)驗。雖然Zara的某些具體做法可能只適合直接移植到高科技，或者某些產(chǎn)品生命周期跟時裝一樣非常短暫的行業(yè)，但是奧爾特加的簡單哲學(xué)——通過對供應(yīng)鏈實行端到端（end-to-end）的控制去獲得利潤——可以應(yīng)用到任何一個行業(yè)，無論是紙品業(yè)、鋁制品業(yè)，還是醫(yī)療器械行業(yè)。從的經(jīng)驗當中，管理者們不僅可以學(xué)習(xí)如何適應(yīng)變幻莫測的顧客需求，而且可以學(xué)習(xí)如何抵御各種時髦的管理風(fēng)潮和善變的行業(yè)實踐。

建立溝通回路

顧客在Zara的店鋪里總是能夠發(fā)現(xiàn)新品，不過它們的供應(yīng)是限量的。店鋪雖然很寬敞（平均約為一千平方米），但展示的衣物卻不多，這樣就可以讓顧客產(chǎn)生一種緊迫的“獨占情緒”，顧客或許會這樣想：“這件綠色的襯衫很適合我，架子上只有一件了，如果我現(xiàn)在不出手，恐怕就再也沒有機會了。”

這樣一種零售理念依賴于公司的新品開發(fā)能夠維持一定的頻率，并且能夠?qū)嵭行∨康目焖傺a貨。Zara的設(shè)計師們每年推出大約4萬個新品設(shè)計方案，從中挑選1萬個投入生產(chǎn)，其中有一部分設(shè)計緊跟時尚風(fēng)潮。Zara經(jīng)常能打敗市場上的高級服飾店，因為它們提供差不多同樣的產(chǎn)品，雖然Zara的用料不如后者那樣昂貴，但是價格要便宜很多。因為大多數(shù)衣服都會提供5~6種顏色、5~7個尺碼，所以的供應(yīng)鏈平均每年要處理大約30萬個新的庫存單位（stock-keeping units，SKU）。

Zara這個“快速”系統(tǒng)依靠的是在供應(yīng)鏈的各個部分之間持續(xù)交換信息——從顧客到店鋪經(jīng)理，從店鋪經(jīng)理到市場專員和設(shè)計師，從設(shè)計師到生產(chǎn)人員，從采購人員到分包商，從倉庫經(jīng)理到分銷商，如此等等。在大多數(shù)公司，各個部門之間常常設(shè)有一些可能阻礙信息溝通的官僚機構(gòu)，但是Zara的組織結(jié)構(gòu)、運營流程、績效衡量，甚至連辦公室布局都以方便信息溝通為原則。

唯一的一個設(shè)計及制作中心，在拉科魯尼亞Inditex的總部內(nèi)。設(shè)計及制作中心由三個寬敞的大廳組成，男裝、女裝和童裝各用一個。和大多數(shù)公司為了削減成本而盡量壓縮多余人員的做法不同，Zara有意平行地經(jīng)營三類運營模式明顯不同的服裝，并且分別給它們配備專門的設(shè)計、銷售、采購和生產(chǎn)規(guī)劃人員。這樣，某個零售店鋪在一周內(nèi)可能接到拉科魯尼亞總部打來的三個電話，分別來自三條不同渠道的市場專員；某家襯衫生產(chǎn)廠，也可能要同時跟負責(zé)男式襯衫和負責(zé)兒童襯衫的兩個Zara經(jīng)理打交道。雖然同時經(jīng)營三條渠道的成本會更加高昂，但是每條渠道的信息都流動得更快、更直接，而且不會受其他渠道各種問題的妨礙，因此提高了整條供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。

每個大廳里，透過落地窗可以眺望美麗的西班牙鄉(xiāng)村風(fēng)景，給員工一種非正式和開放的感受，令人愉悅。與許多公司給設(shè)計人員安排不受干擾的幽靜空間不同，Zara的200個骨干設(shè)計師恰恰就坐在生產(chǎn)流程當中。設(shè)計師大多是20多歲的青年，Zara看中的正是他們的熱情和才干。在Zara，不容許特權(quán)，所以不設(shè)首席設(shè)計師這個職位。這些設(shè)計師分別服務(wù)于三條產(chǎn)品線，與市場專員以及采購和生產(chǎn)計劃人員坐在一起工作。廳里擺放著一些大圓桌，供他們隨時開會碰頭使用。書架上，擺滿了最新的時裝雜志和目錄。每個大廳的角落里設(shè)了一個小型的樣品服裝店，供大家在新品設(shè)計的完善過程中提出自己的意見。

三組員工在辦公場所與組織結(jié)構(gòu)上的距離都非常近，提高了設(shè)計流程的速度和質(zhì)量。設(shè)計師能夠用非正式的方式和同事商討服裝設(shè)計方案。隨時與店鋪經(jīng)理保持聯(lián)系的市場專員（他們很多人自己曾經(jīng)擔(dān)任過店鋪經(jīng)理）也能夠立即就新品的外觀（包括式樣、顏色、用料等等）提出意見，并且提出定價建議。采購和生產(chǎn)計劃人員能夠?qū)庸こ杀竞涂晒┦褂玫纳a(chǎn)能力進行初步但意義非常重大的估計。需要的話，這些跨職能的團隊不用走出大廳一步，就可以在幾個小時之內(nèi)完成樣品的檢査和設(shè)計方案的選擇，并為其配置生產(chǎn)和上市所需的種種資源。

Zara非常注意使用最新的信息技術(shù)工具來促進這些非正式的交流。定制的掌上電腦用于支持零售店鋪和拉科魯尼亞總部之間的聯(lián)系。掌上電腦的使用，進一步促進了店鋪經(jīng)理和相關(guān)市場專員的定期聯(lián)絡(luò)，通常每周一次。通過這種掌上電腦溝通和電話交談，各個店鋪把各種信息及時傳遞到拉科魯尼亞總部，其中既包括像訂單和銷售趨勢那樣的硬數(shù)據(jù)，也包括顧客反饋和針對某個新款的反響等軟信息。雖然任何一家公司都可以使用掌上電腦進行溝通，但Zara扁平的組織結(jié)構(gòu)確保了那些重要的溝通不會受到官僚主義的阻礙。

一旦團隊選定了某個原型準備投入生產(chǎn)，設(shè)計師就會通過計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)對顏色和用料進行微調(diào)。如果該款式在Zara自己的服裝廠生產(chǎn)，設(shè)計師會把規(guī)格參數(shù)直接傳輸?shù)焦S的相關(guān)裁剪機和其他系統(tǒng)上。服裝廠會給每塊裁剪后的布料都掛上條形碼，追蹤生產(chǎn)過程中的每一個步驟（包括通常由分包商承擔(dān)的縫制工序）和分銷過程，直至衣物配送到整個溝通循環(huán)的起點——零售店鋪。

實時數(shù)據(jù)的持續(xù)流動緩解了所謂的長鞭效應(yīng)（bullwhip effect），即供應(yīng)鏈（以及所有的開環(huán)信息系統(tǒng)）放大需求波動幅度的特性。比如說，零售訂量的小幅度變化在經(jīng)過批發(fā)商和分銷商的傳遞之后，可能導(dǎo)致工廠訂量的大幅波動。業(yè)界的傳統(tǒng)做法，是在銷售季度開始之后零售店最多只能調(diào)整訂貨量的20%，而Zara允許它的店鋪調(diào)整40%~50%。通過這種方式，Zara能夠避免先過量生產(chǎn)再打折出售這種在服裝行業(yè)非常盛行的做法，從而節(jié)約大量成本。

Zara繁地小批量推出新品，有趣的是，這種做法竟然減少了缺貨帶來的間接成本。在Zara看來，空貨架并不會把顧客拱手送給其他店鋪。在Zara，顧客總是有其他新品可以選擇，這個款式缺貨就會促進另一個款式的銷售，因為顧客總是喜歡搶購的感覺。事實上，Zara有一條不成文的政策，那就是每個款式上市之后都只賣兩到三個星期，沒有賣完就撤柜。這種做法對于普通的店鋪而言成本很高，但是Zara的店鋪都采取小批量進貨，沒有多少存貨，風(fēng)險也就比較小。在Zara的庫存中，沒有售出的服裝只占10%，而行業(yè)平均水平是17%~20%。另外，新品限量展示和購買時機短暫促使顧客更加頻繁地光顧Zara店鋪。例如，倫敦市中心一家普通店鋪的顧客每年會光顧該店鋪4次，但是Zara的顧客平均每年會光顧它的店鋪達17次之多。店鋪內(nèi)如此高的顧客流量使得Zara無需大做廣告，花在廣告上的費用僅占銷售額的0.3%，比競爭對手的3%~4%低了一大截。

保持單一節(jié)奏

跟競爭對手相比，Zara對供應(yīng)鏈幾乎完全掌控。它自己負責(zé)所有產(chǎn)品的設(shè)計和分銷，制造業(yè)務(wù)外包的比例也低于它的同行，而且?guī)缀鯎碛兴械牧闶鄣赇?。貝納通一直被認為是對供應(yīng)鏈實行嚴格管理的先驅(qū)，但它對供應(yīng)鏈管理的程度也比不上Zara。貝納通的店鋪大多數(shù)都是加盟店，所以對零售庫存的控制比較少，同時也限制了它與供應(yīng)鏈上最關(guān)鍵的最后一個環(huán)節(jié)——顧客的直接接觸。

Zara對供應(yīng)鏈的控制使它能夠設(shè)定產(chǎn)品和信息的流動速度，從而使整個供應(yīng)鏈都能夠以一個既快速又可以預(yù)測的節(jié)奏運行，這個節(jié)奏的作用就好比豐田公司（Toyota）汽車裝配的節(jié)拍時間（Takt time）和戴爾公司（Dell）采購、生產(chǎn)和分銷體系的存貨速率（inventory velocity）。通過精心安排整條供應(yīng)鏈的運行時間，Zara避免了供應(yīng)鏈中某些環(huán)節(jié)忙亂，而另一些環(huán)節(jié)需要等待的常見問題。

精確的節(jié)奏始于零售店鋪。所有店鋪經(jīng)理每周下兩次訂單，其中西班牙和南歐分別在星期三下午3點和星期六下午6點截止，其他地區(qū)分別在星期二下午3點和星期五下午6點截止。這些最終期限執(zhí)行得非常嚴格，即使是近在巴塞羅納（Barcelona）的店鋪錯過了星期三的訂貨期限，也必須等到星期六才能再下訂單。

訂單履行也嚴格遵照這個節(jié)奏。所有店鋪的訂貨都是由拉科魯尼亞的一個中央倉庫準備，通常是連夜備貨。衣箱或衣架只要裝上卡車，就會被立即運往附近的飛機場，或者直接運送給歐洲范圍內(nèi)的店鋪。所有卡車和運輸班機都像公共汽車一樣按固定的時間表運行，以配合零售店每周兩次的訂貨。貨物發(fā)出之后，24小時之內(nèi)就可以抵達歐洲大多數(shù)的店鋪，48小時之內(nèi)抵達在美國的店鋪，72小時之內(nèi)抵達在日本的店鋪，所以全球的店鋪經(jīng)理都準確地知道什么時候會到貨。

卡車抵達店鋪之后，快速的節(jié)奏仍然得到了保持。因為所有商品都已經(jīng)定好價格、貼好價簽，而且大部分是直接掛在衣架上運輸?shù)模灾灰浳镆坏?，店鋪?jīng)理就可以立刻把它們放進店內(nèi)展示，用不著先對衣服進行熨燙。Zara很少需要對這個環(huán)節(jié)進行控制，因為送貨的準確率達到了98.9%，商品損耗率低于0.5%。最后，由于零售店的常客準確地知道什么時候會有新品到貨，所以會在相應(yīng)的日子更加頻繁地光顧店鋪。

這個嚴格而透明的節(jié)奏讓Zara供應(yīng)鏈的參與各方保持步調(diào)一致。它可以指導(dǎo)管理者的日常決策，管理者的工作就是確保整個系統(tǒng)的響應(yīng)速度不會受到不利影響。它強化了小批量生產(chǎn)的方式，盡管大批量生產(chǎn)可以降低生產(chǎn)成本。它維持了每周兩次送貨的公司政策，盡管降低送貨頻率可以節(jié)約配送成本。它證明了用飛機和卡車運貨是一個合理的做法，盡管用輪船和火車運輸能夠削減運輸費用。它也解釋了為什么要把衣服掛在衣架上運輸，盡管把它們疊起來塞進衣箱能夠減少空運和陸運支出。

這些違背常理的做法為Zara帶來了利潤。Zara的實踐證明，維持這個嚴格的運作節(jié)奏，就能降低庫存（只占銷售額的10%左右，貝納通、H&M和Gap都在14%~15%）、取得更高的銷售利潤率，并且提高銷售收入。

發(fā)揮資產(chǎn)的作用

許多高級管理人員、股票分析師和管理大師都認為：在一個產(chǎn)品生命周期短暫、需求波動劇烈的市場上，擁有的固定資產(chǎn)越少越好。但Zara推翻了這個邏輯。它的產(chǎn)品有一半左右是在自己的工廠里生產(chǎn)的，布料有40%是從Inditex旗下的Comditel公司購買的（Zara的采購約占其銷售總額的90%），染料也是購自Inditex旗下的另一家公司。如此高的垂直整合度在時裝行業(yè)顯然已經(jīng)“過時”：Gap和H&M等競爭對手根本沒有任何生產(chǎn)廠。但是Zara的管理者認為，資本資產(chǎn)投資實際上能夠提高公司的整體靈活性。公司高級管理人員表示，擁有生產(chǎn)設(shè)施讓Zara能夠?qū)ιa(chǎn)計劃和生產(chǎn)能力進行很好的控制，如果公司完全依賴外部供應(yīng)商，尤其是當這些供應(yīng)商遠在地球的另一端時，更是無法控制。對于簡單的產(chǎn)品，比如一些經(jīng)典色系的針織衫，Zara把它們的生產(chǎn)外包給歐洲、北非和亞洲的一些供應(yīng)商。但是對于那些復(fù)雜的產(chǎn)品，例如當季的流行色女套裝，Zara只利用自己的工廠進行生產(chǎn)。Zara在拉科魯尼亞設(shè)有18個廠，在巴塞羅那設(shè)有2個，在立陶宛設(shè)有1個，另外還在其他國家開設(shè)了一些合資廠。Zara在自己生產(chǎn)衣服的時候，會把生產(chǎn)流程中像縫制那樣簡單而又勞動密集型的環(huán)節(jié)外包給當?shù)氐姆职獭恍┲挥袔资麊T工的小型作坊，Zara幾乎就是它們的唯一客戶。

因為Zara的許多工廠都只安排一個班次，所以它可以既快又方便地增加或者減少某些衣服的生產(chǎn)。如果有需要的話，這些自動化程度很高的工廠可以安排加班，滿足季節(jié)性或者意料之外的需求。Zara的工廠按衣服的類型進行專門化生產(chǎn)，使用與豐田公司聯(lián)合開發(fā)的準時生產(chǎn)（just-in-time）系統(tǒng)，可以定制生產(chǎn)流程，及時運用創(chuàng)新。比方說，Zara也像貝納通那樣使用“延遲”的手段來提高反應(yīng)速度和靈活性：購買的布料中有50%以上是尚未染色的坯布，這樣就可以在銷售季節(jié)當中對顏色的改變做出更快的反應(yīng)。

Zara所有的制成品都集中由設(shè)在拉科魯尼亞的中央配送中心處理，這個配送中心共有5層樓，面積達50萬平方米，每周大約發(fā)貨250萬件衣物。在這里，房屋空間、布局和設(shè)備等資源的配置都遵循Zara對工廠的設(shè)計原則。比如，把許多衣服掛在衣架上存儲和運輸，雖然這樣做會占用更多的倉庫面積，需要更加精巧的搬運設(shè)備。配送中心的運營時間也是按照零售店每周的訂貨節(jié)奏來安排的：在正常情況下，配送中心每周有4天24小時運行，另外3天則只安排一到兩個班次。配送中心平時有800名員工處理訂單，所有訂單都要在8個小時之內(nèi)履行完畢，但到了銷售旺季，公司會增加多達400名臨時員工以確保交貨周期。

雖然這個配送中心在全年的大部分時間之內(nèi)有充足的處理能力，Zara還是耗資1億歐元在位于馬德里（Madrid）東北部的薩拉戈薩（Zaragoza）新建了一個面積達12萬平方米的物流中心，該中心于2003年10月投入使用。為什么Zara對產(chǎn)能的投資如此慷慨？實際上，Zara的高級管理者們是在遵循排隊模型的一個基本原則：當處理能力緊張而需求波動時，等待時間會呈指數(shù)上升（參見副欄“為了快速響應(yīng)，必須擁有額外的產(chǎn)能”）。Zara容許工廠生產(chǎn)能力和配送中心處理能力的利用率維持在一個較低的水平，這樣在旺季或突發(fā)性的需求來臨時，它就能比競爭對手做出更快的反應(yīng)。