在企業(yè)管理中，最差的管理方式是上級(jí)命令，下級(jí)執(zhí)行。
    管理風(fēng)格各異。但判斷管理水平的原則之一肯定是：您能從下屬或團(tuán)隊(duì)哪里得到多少智慧的貢獻(xiàn)？通俗地說，下屬愿意積極思考并把他們的好主意告訴你嗎？或者，下屬愿意為了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)（那應(yīng)當(dāng)也是您的目標(biāo)）不斷想出更好的辦法并付諸行動(dòng)嗎？
    有的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該培養(yǎng)"威嚴(yán)"或?qū)W習(xí)"官樣"。您有"官樣"或"威嚴(yán)"嗎？這種"威嚴(yán)"是否會(huì)讓您的下屬望而卻步，不敢進(jìn)言？怎樣的"官樣"才能讓下屬暢所欲言，知無(wú)不言？
    部分管理者會(huì)在宣布決定前咨詢別人的意見（平級(jí)或下屬，大部分人都會(huì)在必要時(shí)請(qǐng)示上級(jí)），我們通常就會(huì)說他的領(lǐng)導(dǎo)（或管理）方式是高明的。卻往往忽略一個(gè)事實(shí)：對(duì)下級(jí)或別人意見的傾聽有時(shí)是象征性的，有時(shí)是功利性的（例如依照自己的需要而各取所需的）。
    基本上，現(xiàn)在人們接受這樣一種看法：一個(gè)不會(huì)傾聽的人不是一個(gè)好的溝通者；一個(gè)不會(huì)傾聽的管理者（領(lǐng)導(dǎo)）不是一個(gè)好的管理者（領(lǐng)導(dǎo)）。卻忽略了傾聽之后會(huì)否發(fā)生什么事實(shí)上的改變，或僅僅是形式上的"征詢意見"？
    豐田管理方式著重于調(diào)動(dòng)員工參與。在豐田，改善是由員工進(jìn)行的。光這一點(diǎn)，就讓無(wú)數(shù)渴望學(xué)豐田的企業(yè)望洋興嘆。
    我曾經(jīng)服務(wù)的一家歐洲公司在推行精益之初，做了幾次員工滿意度調(diào)查。調(diào)查結(jié)果所列出的事實(shí)里，員工最希望企業(yè)改善的永遠(yuǎn)是這3條：1. 調(diào)整工作時(shí)間（早上晚一些開始早班，晚上早一些結(jié)束晚班）2. 改善薪資福利 3. 改善餐廳伙食。
    該企業(yè)實(shí)習(xí)2班制，早上6點(diǎn)開始早班（冬天的6點(diǎn)天還黑著，晚上12點(diǎn)結(jié)束晚班。薪資福利方面，對(duì)本地員工來說尚可應(yīng)付，而外地員工每月扣除房租伙食后所剩無(wú)幾。餐廳伙食方面，由供應(yīng)商承包，改善后每餐價(jià)格從2.5元漲至5元，菜色反而變差。
    第一年的調(diào)查如此，第二年仍然如此。那么請(qǐng)問：企業(yè)若是在員工關(guān)心的問題上如此敷衍了事， 又如何能期待全員參與式的改善呢？
    或者企業(yè)認(rèn)為員工刁民也，人性永不知足?；蛟S員工實(shí)屬刁民。無(wú)論如何，這不是一個(gè)可以倡導(dǎo)全員改善的文化環(huán)境。
    今天的管理者，聰明些的，都明了在使用員工雙手的同時(shí)運(yùn)用員工腦力的道理。但大多無(wú)法做到。原因何在？The Toyota Way這本書闡明了其中奧妙：尊重人。
    尊重人，并非字面上理解的那么單純。尊重人，除了善于傾聽下屬意見并用于決策參考，更在于對(duì)下屬的授權(quán)。這么說，許多管理者會(huì)擔(dān)心：我怎敢輕易授權(quán)給我的下屬？尤其那些"沒有能力"的下屬？那么，不妨反問一句：為什么您的下屬"沒有能力"呢？
    相信豐田也不會(huì)輕易將重要的事項(xiàng)隨便交給一個(gè)低層員工去決策。但，重要的是，豐田通過不斷挑戰(zhàn)下屬的能力---例如交給他們處理問題的機(jī)會(huì)，來培養(yǎng)下屬的能力。而這培養(yǎng)，給了下屬機(jī)會(huì)來發(fā)展自己的職業(yè)生涯。
    另外，在招聘階段，豐田對(duì)員工的個(gè)人特質(zhì)和價(jià)值觀嚴(yán)格考核。
    培養(yǎng)下屬，從而授權(quán)給他們，是豐田對(duì)員工本質(zhì)上的尊重。豐田的改善由員工自發(fā)進(jìn)行，這便是一個(gè)授權(quán)的例子，而這授權(quán)本身，促成了企業(yè)的持續(xù)改善和追求完美。
    說到這里，有人會(huì)質(zhì)疑：我也愿意讓員工來自發(fā)改善，他們不肯做啊！因循這個(gè)思路，在許多"精益企業(yè)"，精益是由"精英"們來推動(dòng)的。這樣推動(dòng)的結(jié)果，造成了改善的斷層和持續(xù)改善的不可能。
    那么，對(duì)這個(gè)問題，您需要檢討的是：為什么他們（你的員工們）不肯做？
    答案寫在《The Toyota Culture》一書里，相信渴望真知的您，愿意學(xué)習(xí)和了解。
    讓我們通過一系列問題來結(jié)束關(guān)于管理方式的淺層次探討：一般來講，怎樣的管理方式是好的？

    作為管理者，您是否擁有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，還是有"一群下屬"？
    您是否與下屬共享一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)？
    您的團(tuán)隊(duì)是否可以共同研究團(tuán)隊(duì)事務(wù)并參與決策？
    您是否身先士卒，起表率作用，或只是"運(yùn)籌帷幄"？
    您是否親自耐心教導(dǎo)下屬？
    您是否通過社交活動(dòng)凝聚團(tuán)隊(duì)？
    您是否挑戰(zhàn)下屬的能力并授權(quán)，培養(yǎng)下屬？
    您是否為下屬制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃并給他、她機(jī)會(huì)來實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，或者您認(rèn)為這是人力資源部的工作范疇？

    另外，2個(gè)簡(jiǎn)單而有效的問題：
    您的下屬把您當(dāng)作上級(jí)多些還是當(dāng)作伙伴和導(dǎo)師多些？
    您的下屬害怕跟您溝通嗎？