建立不間斷流動

流動的目的是使價值不間斷地流動起來。早在1913年，福特把轎車組裝生產(chǎn)線設計成連續(xù)流動的生產(chǎn)，使福特的T型汽車的組裝工作量減少了90％，他是最先認識到流動潛力的人。連續(xù)流動的概念在精益生產(chǎn)中之所以如此重要，是因為流動能讓浪費可視化，流動能讓價值最大化，流動能讓員工積極化。

1）流動能讓浪費可視化：精益的目的是為客戶創(chuàng)造價值，手段之一就是要消除浪費。而在流動的過程中，很容易地發(fā)掘那里是造成流程中斷或遲緩的地方，有如水之流動，水中有石頭時，總會引起波動，造成水流遲緩或中斷；而浪費就有如水中的石頭，很容易被察覺。

2）流動能讓價值最大化：客戶的價值會因成本、質(zhì)量和交期的優(yōu)化而最大化。而流動能讓浪費凸顯，進而消除浪費，成本降低。流動能讓速度加快，驅(qū)動質(zhì)量。同樣地，不間斷的流動能確保交期。三者皆因流動而達到最佳化。

3）流動能讓員工積極化：流動的概念讓過去功能性的組織和運作變成團隊合作。精益的方法是要重新定義職能、部門和企業(yè)的作用，使他們能對創(chuàng)造整體價值做出積極的貢獻。使價值流動起來才能真正符合客戶的利益，進而也為員工創(chuàng)造利益。

單件流是指產(chǎn)品生產(chǎn)時一次只通過一個的流動過程。而之前的批量生產(chǎn)是在相同時間內(nèi)，生產(chǎn)很多相同的產(chǎn)品，然后產(chǎn)品按批通過的過程。單件流可以及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，避免批量報廢；同時，可以降低在制品庫存，減少儲存空間等。參見圖5，每個零件每工序加工時間為1分鐘，如果顧客只需要十件，。

圖5  單件流和批量生產(chǎn)的區(qū)別

圖6是波音公司的精益改善案例：波音客機和直升機以前采用固定位置的生產(chǎn)方式，改善后均采用移動生產(chǎn)方式。波音737客機的生產(chǎn)移動速度為1英寸/分鐘，節(jié)拍時間為16小時。阿帕奇直升機的總裝時間由改善前1998年的81天降到改善后2000年的32天。

圖6 波音客機和直升機生產(chǎn)線改進前后：固定式和移動式

實施拉動式生產(chǎn)

精益思想認為“只有流動還是不夠的”。從“部門”和“批量”轉(zhuǎn)化到“團隊”和“流動”，第一個可見的效果是從概念投產(chǎn)、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時間大大的減少了。以前幾年才能設計出來的產(chǎn)品，引進了流動以后，幾個月內(nèi)就可以完成。而且精益系統(tǒng)可以使正在生產(chǎn)的所有產(chǎn)品進行任意組合，客戶的需求可以及時得到滿足。這就是說，我們可以讓客戶或后工序依照他們的需求“拉動”產(chǎn)品，而不是把客戶或后工序不想要的產(chǎn)品硬推給他們。

拉動的概念讓我們只生產(chǎn)客戶或后工序需要的產(chǎn)品，由客戶或后工序告訴我們什么時候產(chǎn)出，生產(chǎn)什么和生產(chǎn)多少。我們依客戶或后工序的指令啟動前工序生產(chǎn)，投入我們需要的量，在我們需要的時候送到，在制品庫存自然下降，周期時間因而縮短。

一般地想法是，上一工位產(chǎn)品一旦生產(chǎn)好，就馬上運到下一工位。拉動系統(tǒng)則要求下一工位去上一工位拿需要用的準確數(shù)量的產(chǎn)品。即，拉動系統(tǒng)有三個基本原則：只拿需要的物料(What is needed)；按照需要的數(shù)量(In the amount needed)；當真正需要的時候(When it is needed)。

因此，上一工位往往會有一個最小的庫存，或者稱為“商店或超市”。當一些庫存被賣出或被下一工位拿走后，馬上生產(chǎn)正好足夠的WIP去補充。拉動系統(tǒng)依靠的是看板系統(tǒng)?？窗逑到y(tǒng)是指同一工序和前后工序之間進行物流和信息流的傳遞。參見圖7。

圖7  拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)

拉動式生產(chǎn)方式可以消除八大浪費中的生產(chǎn)過剩、等待、庫存和多余流程的浪費。精益生產(chǎn)的這種做法能使整個供應鏈的庫存下降，節(jié)省大量的資金，它是一項革命性的成就。另外，一旦我們有了在客戶需要的時候就能設計和制造出客戶所需產(chǎn)品的能力，我們可以拋開銷售預測，直接依客戶的需求生產(chǎn)就可以了。

追求盡善盡美

精益思想的第五個步驟是追求盡善盡美，集中精力消滅浪費，持續(xù)進行根本性的、不斷的改善。換言之，持續(xù)改善是追求盡善盡美的核心思想。在持續(xù)改善的過程中，速度是關鍵的因素，因為盡善盡美的境界很難一步到位，必須很快的行動起來，在“行動”中持續(xù)改善達到盡善盡美才是務實的做法。有時“速度”比“盡善盡美”更為重要。“質(zhì)量”在精益生產(chǎn)過程中是基礎也是目標。導入精益思想時，用追求速度和質(zhì)量來詮釋追求盡善盡美，比較容易理解，也比較明確和直接。

1996年，通用電氣董事長杰克.韋爾奇贊許六西格瑪是通用所推行過的項目中最重要的一個。盡管六西格瑪推行成功，但在1998年的年報上，杰克.韋爾奇說：“……客戶難免在實際出貨過程中遇到變異，某張訂單能神速地4天就出貨，另一張則可怕地晚了20天，做不到一致的標準……”。

杰克.韋爾奇說這番話，是因為體認到“時間”是個重要的基準，其重要性不亞于質(zhì)量。他強調(diào)的時間是六西格瑪?shù)难由欤皇侨〈?。緩慢的流程很花錢，因為流動緩慢的庫存必須被經(jīng)常轉(zhuǎn)移、盤點、存放、取出再移動，有時流動緩慢的成品必須減價促銷等。所以，快速并確實地減少流程前置時間，等于減少了管理成本和庫存，這就是精益方法。

1996年，美國英特爾總裁葛洛夫出版了《十倍速的時代》一書，指出這是一個機會和威脅都以10倍速率來臨的時代?，F(xiàn)在競爭的速度是以指數(shù)上升，包括了客戶對質(zhì)量要求的提升速度、產(chǎn)品更新的速度、生產(chǎn)技術進步的速度、庫存周轉(zhuǎn)的速度等。根據(jù)芯片摩爾定律，芯片能力每18個月就增加一倍，但是價格卻減半。

我們在為客戶創(chuàng)造價值的時候，時間往往是最重要的一個元素，包括了產(chǎn)品設計進入市場的時間點，交貨周期是否能滿足客戶產(chǎn)品上市的時間點，質(zhì)量改善的速度能否滿足客戶的期望，成本降低的速度能否滿足客戶的要求等。所以，我們在導入和執(zhí)行精益生產(chǎn)時，必須追求速度，關注在競速的時間中，帶給客戶最大的價值。畢竟，精益生產(chǎn)的目的是為客戶創(chuàng)造價值，而質(zhì)量、交期和價格是客戶最期待的價值，它們與時間都緊密相連。

緩慢的流程是昂貴的流程，往往也是低質(zhì)量的流程。時間和質(zhì)量的關系密切，所以，降低成本、降低前置時間和改善質(zhì)量三者是相輔相成的。我們在持續(xù)改善、追求盡善盡美的精益之旅，必須用速度驅(qū)動質(zhì)量。

豐田汽車公司在追求精益的歷程上其實也是追求質(zhì)量的歷程。豐田汽車公司于1961年導入TQC，1965年獲得戴明獎，并且在1970年獲得日本國家質(zhì)量獎，1995年導入TQM。所以，豐田生產(chǎn)方式是以全面質(zhì)量管理為基礎的精益系統(tǒng)。我們在建立精益生產(chǎn)系統(tǒng)時，不要忘了質(zhì)量才是基礎