施樂公司是標(biāo)桿管理的“鼻祖”。早在1979 年，施樂公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一開始只在公司內(nèi)的幾個部門做標(biāo)桿管理工作，到1980 年擴展到整個公司范圍。施樂公司本身也在長期的標(biāo)桿管理實踐中探索出了很多經(jīng)驗，它的“5 階段、10 步驟”標(biāo)桿管理方法得到其他公司的認(rèn)可和采用。

施樂公司的5 個階段、10 個步驟方法可以借復(fù)印機的標(biāo)桿管理為例，用圖來簡單描述。

（1）規(guī)劃階段

1. 確定標(biāo)桿管理的內(nèi)容。施樂發(fā)現(xiàn)其日本的競爭對手竟然以其成本價出售高質(zhì)量的復(fù)印機，因此，針對這個問題開展了標(biāo)桿管理研究，并取得了很好

的成果。

2. 確定標(biāo)桿管理的對象。施樂首先研究它的一個日本子公司——富士- 施樂，然后是佳能等公司，以此來確定它的日本對手的相關(guān)成本是否與他們的價格一樣低。

3.搜集標(biāo)桿管理的數(shù)據(jù)。研究證實，美國的價格確實比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂的目標(biāo)。來自公司主要領(lǐng)域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析階段

1. 確定目前的績效差距。施樂公司將搜集到的信息用來發(fā)現(xiàn)差距。

2. 確定將來的績效水平。根據(jù)差距分析，計劃未來的執(zhí)行水平，并確定這些目標(biāo)應(yīng)該如何獲得及保持。

（3）綜合階段

1.交流標(biāo)桿管理的成果。所有的施樂員工都在質(zhì)量培訓(xùn)中至少獲得過28 小時的培訓(xùn)，而且有很多員工進(jìn)行了高級質(zhì)量技術(shù)的培訓(xùn)。在近四年中，施樂在其培訓(xùn)項目中投資了400，000，000人·小時，投入了12500 萬美元。一旦一個新的標(biāo)桿管理項目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

2. 確立要實現(xiàn)的目標(biāo)。施樂公司發(fā)現(xiàn)，購得的原料占其制造成本的70%，原料成本細(xì)微的下降可以帶來大量的利益。公司將其供應(yīng)商基數(shù)從20 世紀(jì)80 年代初的5000 多個削減到目前的420個。不合格零件的比率從1980 年的10‰下降到目前0.225‰，6/7 的質(zhì)量檢查人員重新安排了工作，95% 的供應(yīng)零件根本不需要檢查。零件的購得時間從1980 年的39 個星期下降到8 個星期。購買零件的成本下降了45%。這些目標(biāo)并不是必須同時確立，但是隨著標(biāo)桿管理過程的進(jìn)行工作的推進(jìn)，它們都順利實現(xiàn)了。

（4）行動階段

1.形成行動計劃。必須制定具體的行動計劃。施樂公司制定了一系列的計劃，使得領(lǐng)先時間減少了，復(fù)印機的質(zhì)量提高了。

2.實施和監(jiān)控行動計劃。標(biāo)桿管理必須是一個調(diào)整的過程，必須制定特定的行動計劃以及進(jìn)行結(jié)果監(jiān)控以保證達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。

3.重新標(biāo)桿管理。如果標(biāo)桿管理沒有取得理想的效果，就應(yīng)該重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進(jìn)行標(biāo)桿管理工作。

（5）見效階段

在對日本行業(yè)進(jìn)行了標(biāo)桿管理之后，施樂并沒有停止不前。它開始了對其他競爭對手、一流企業(yè)的標(biāo)桿管理。1996 年，施樂公司是世界上惟一一個獲得所有的三個重要獎勵的公司：日本Deming 獎、美國Malcolm Baldrige國家質(zhì)量獎以及歐洲質(zhì)量獎。顯然，采用標(biāo)桿管理使施樂公司受益匪淺