隨著精益項目的持續(xù)推進(jìn)，當(dāng)實(shí)物層面改善達(dá)到一定階段后，信息層面的改善需求也就相應(yīng)產(chǎn)生。為了滿足客戶的延伸需求，對此，我們是否準(zhǔn)備好了呢？

就此話題，作為全球改善咨詢集團(tuán)的顧問，我在此拋磚引玉，淺談本回PMC推進(jìn)的個人體會。PMC是英文 Production Material Control的縮寫（PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制；MC：物料控制，主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制等）。通過最近PMC推進(jìn)的心得，推進(jìn)此類項目更多的精力不是技術(shù)層面，而在于對規(guī)則的遵守、問題的跟進(jìn)與解決層面；

針對傳統(tǒng)的PMC運(yùn)作模式，在第一回的改善活動中，我主要對客戶方的6個關(guān)鍵事項進(jìn)行了界定：

1、PMC組織架構(gòu)：PMC部門的組建，PC、MC職能的建立；
2、訂單評審：訂單從銷售傳至PC時，設(shè)定一個訂單評審環(huán)節(jié)，針對交期、特殊的物料采購及過程管控的重點(diǎn)關(guān)注因素等；
3、插單管理：為改變企業(yè)頻繁插單現(xiàn)象，設(shè)定一個合理的插單率，并設(shè)定一個緊急訂單審核人；
4、跟催制度：為杜絕計劃下達(dá)、物料需求指令下達(dá)后無人跟進(jìn)的現(xiàn)象，特對PC\MC等人員增加跟催職責(zé)，與相應(yīng)的KPI指標(biāo)考核掛鉤；
5、目視管理：在PC\MC辦公室及生產(chǎn)現(xiàn)場，將每日達(dá)成率、物料齊套率、供應(yīng)商供貨及時率、未達(dá)成原因等進(jìn)行目視，并與小時管理板相結(jié)合，讓問題暴露；
5、每日PMC日清會議：制定每日會議議程，各職能單位均對目視板的KPI指標(biāo)及未達(dá)原因進(jìn)行任務(wù)的認(rèn)領(lǐng)并承諾；

當(dāng)?shù)谝浑A段的規(guī)則與流程建立后，問題逐漸暴露出來，第二階段就步入改善階段。此時改善往往是大項目連環(huán)套小項目。圍繞客戶最為關(guān)心的交貨達(dá)成率KPI指標(biāo)進(jìn)行。雖然說最終的一個交期達(dá)成率指標(biāo)很單一，但是交期達(dá)成率與內(nèi)部主計劃的達(dá)成率、設(shè)備故障率、內(nèi)部的良品率、內(nèi)部物料的成套率、供應(yīng)商的供貨及時率、供應(yīng)商供貨合格率等各個環(huán)節(jié)是緊密相連的，互為因果關(guān)系。

故在第二階段進(jìn)行推進(jìn)時，需要將問題進(jìn)行層別分析，針對第一階段運(yùn)行后涌現(xiàn)出及收集到的數(shù)據(jù)與問題點(diǎn)進(jìn)行分析，找出影響交貨期的前三項主要問題點(diǎn)，當(dāng)選擇的問題點(diǎn)涉及面及時間跨度超出預(yù)定時間時，可考慮內(nèi)部立項，制定改善計劃并專人負(fù)責(zé)。

針對前三大問題進(jìn)行改善時，需要鑒別此類問題是否可控，如不可控（比如強(qiáng)勢供應(yīng)商的品質(zhì)/交期、公司的戰(zhàn)略采購意圖等），就需要通過非正常途徑來進(jìn)行解決了。

總體來說，很多企業(yè)做PMC比較喜歡第一階段，而對第二階段往往望而卻步，究其根源不在于項目本身技術(shù)難度，而在于企業(yè)的“老好人”太多，涉及部門廣而又“法不責(zé)眾”以及對供應(yīng)商的“無可奈何”。