拿破倫一句“不想做元帥的士兵不是好士兵”，如今在商界已經(jīng)翻版為“不想做大做強的老板不是好老板?！睆纳虒W(xué)院派到江湖派，都反復(fù)引用500強的案例宣揚這樣的觀點：要“做大做強”。煽動得企業(yè)氣血上攻，不管大象還是螞蟻，都赫然打了出：“做大做強”的旗幟。這到底對不對呢？
     
       其實，做大做強是目標，但卻不是唯一目標。如果一定要有一個目標的話，那就是你一定要明白你真正要的是什么、能做什么。比如說，如果你是關(guān)老爺，那就用青龍偃月刀；如果你是小李，那就用飛刀。假如你是小李卻非得要耍青龍偃月刀，那就算累死你，你也玩不轉(zhuǎn)，這可不是一般的費勁兒。當然，讓關(guān)老爺背著12把小飛刀沖鋒陷陣也不行，小材要大用也不是那么容易。所以說，做事要做自己擅長的，選擇要挑自己適合的。那么，怎么才算得上適合？“做大做強”還是“做精做美”？換個角度想想，沒必要非得弄個絕對值，或者這二者并不沖突。
     
     
     
      “做精做美”要追求，“做大做強”不強求
     
        很多時候，企業(yè)家們總會有一種錯覺，認為“做大做強”了就很難“做精做美”，反過來也是這樣，所以在潛意識當中就會劃上一個“≠”，要么“做大做強”，要么“做精做美”。真的是這樣嗎？未必，這兩者是完全可以劃“=”的。“做大做強”與“做精做美”不是一種對立，而是互為因果。如果標識出來的話，可以從三個指標來表述，一個是動因性的指標，一個是過程性的指標，一個是結(jié)果性的指標。
     
        動因性指標就是“做精做美”，它是企業(yè)得以啟動發(fā)展的根本原因。形象一點的說，它就是“做大做強”的根與源，沒有精而美就沒有大而強，就是無根之木，無源之水。過程性指標就是客戶滿意和員工幸福。在企業(yè)發(fā)展的過程當中，最為關(guān)鍵的就是內(nèi)部管理和外部市場，管理是企業(yè)的防火墻，保證企業(yè)健康運行，市場是企業(yè)的生命源泉，沒了市場也就沒了生存。而要保證管理和市場不出問題，讓員工有幸福感，讓客戶有滿足感就顯得非常重要。當企業(yè)“做精做美”了，客戶滿意和員工幸福都實現(xiàn)了，“做強做大”也就自然而然的了。
     
        所以，做精做美是一目標，做大做強是一個自然而然的結(jié)果，不可以強求的。就像讓你兒子以成為愛因斯坦為目標，不如以做一個好孩子為目標，否則這輩子就始終是痛苦的。忽然想到春晚的小品，不禁想笑。小沈陽說：“人生最大痛苦，是錢還在，人沒了”；趙本山說：“人生最大的痛苦是人還在，錢沒了”。其實本山師傅和沈陽徒弟如果研究一下企業(yè)家的痛苦，可能會發(fā)現(xiàn)更大的秘密?！捌髽I(yè)家最大痛苦是：錢還在，快樂沒了”；比這更痛苦的是：“人和錢都在，就不知道自己是誰了”。
     
        其實，想不痛苦很容易，“做大做強”也不是不可以，關(guān)鍵是把“做精做美”放第一。那么，怎樣“做精做美”？十六個字：抵制誘惑，重視機會；錯位經(jīng)營，甘做配角。
     
        抵制誘惑，重視機會
     
      “做大做強”有兩根理論支柱：經(jīng)濟學(xué)的規(guī)模經(jīng)濟理論，生態(tài)學(xué)的弱肉強食法則。但理論經(jīng)常被現(xiàn)實雷倒：最大的不一定最強，最強的未必活得最長。恐龍與蜥蜴相比，大的強的被淘汰了；大象與螞蟻相比，大的活了6000年，正在瀕臨滅亡，小的活了1億年了，至今是干滅不亡。相撲運動員與普通人相比，夠強的了，但日本普通人比相撲運動員的壽命長28歲。
     
       況且從統(tǒng)計數(shù)據(jù)上看，歐美、日本、中國的企業(yè)，大企業(yè)的數(shù)量不超過10%。那么90%以上的中小企業(yè)如果都“做大做強”，還有活路嗎？如果不“做大做強”，有活路嗎。“有啊”。一位美國管理學(xué)家保?伯林翰研究了十四家“小巨人”企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營的新境界：不擴張也能成功。當企業(yè)面臨資本擴張、快速發(fā)展的良好機遇時，他們大智知止，控制自己的速度和“身高體重”，不求“做大”，甚至不求“做強”。結(jié)果呢，不僅沒有被大企業(yè)吃掉，反而比好多大企業(yè)活得還滋潤。其中有一家叫做巴特勒的公司就是這樣。
     
        在許多企業(yè)高喊：“加油，再造一個微軟，再創(chuàng)一個花旗”時，巴特勒建筑公司在抵制住誘惑，控制住速度，25年間不斷進步。2001年，公司營業(yè)額突破1個億大關(guān)，2002年達到1.75億，增幅達40%，2003年公司主動控制增速，將營業(yè)額控制在1.55億，公司得以休息；但2004年，營業(yè)額又突破2個億，公司又采取對策，2005年控制在1.95億?！斊髽I(yè)不需要打興奮劑也能高成長的時候，那才是真正可持續(xù)的發(fā)展。
     
        根據(jù)我多年來做企業(yè)顧問的經(jīng)驗：小企業(yè)之死，大部分是死于營養(yǎng)不良。大企業(yè)之死，大部分是死于營養(yǎng)過?；驒C會中毒。所以，抓住機會，但不要迷信機會，甚至有的時候需要回過頭來重新審視一下機會，放棄一些機會。要學(xué)會放棄，不是所有的餡餅都能夠充饑，也許它會噎的你喘不過氣來。
     
        錯位經(jīng)營，甘做配角
     
        許多小企業(yè)之所以熱衷于“做大做強”，就是擔心會被強大者吃掉。其實無須擔心，歐美日本90以上%的企業(yè)都是小企業(yè)，這么多年也沒有成為大企業(yè)的一統(tǒng)天下。這說明了什么？小企業(yè)完全可以“小而不弱”，只要懂得錯位經(jīng)營就一定能做出特色。
     
        有一家感恩餐廳，在面臨強大的競爭對手時，沒有做大做強，而是做出特色。由此脫穎而出，成功的站穩(wěn)了腳跟。它怎么做的？關(guān)鍵是建立了自己的五項與眾不同的核心價值“：互相關(guān)心、關(guān)心顧客、關(guān)心社區(qū)、關(guān)心供應(yīng)商、關(guān)心投資者，且五項關(guān)心的程度依次遞減?！比缓髮⑦@種文化外化到企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)中去。顧客情有獨鐘的理由不是因為它強，更不是因為它大，而是因為“不可思議的個性化”。而個性化，永遠是大企業(yè)的軟肋。有人說：“大象固然可以跳舞”。當然了，“大象固然可以跳舞，但再跳也跳不過松鼠”！
     
        另外，還要甘做配角。做小弟最怕人家瞧不起，總愿意擺大哥的派頭。許多企業(yè)羞于說自己是小企業(yè)，恥于說自己是民營。區(qū)區(qū)幾千萬營業(yè)額，也在名片上堂而皇之地寫上“XX集團”。其實你集個什么團啊？真正的大哥越來越不在派頭了。你看80年代的香港片，大哥前呼后擁；當今的片子，大哥都是深藏不露。蘋果一年的營業(yè)收入超過500億美元，人家沒叫集團，叫“蘋果股份有限公司”；IBM1000億美元的營業(yè)額，人家叫“國際商用機器公司”。
     
        其實，對一部分企業(yè)來說，以“做大做強”為目標，不能說錯，因為它可以鼓舞人心，可以指引方向。但是如果所有的企業(yè)都“做大做強”，就違反了經(jīng)濟生態(tài)的基本規(guī)律：在產(chǎn)業(yè)鏈中，有主角，也有配角，都做主角，誰來做配角？沒有配角，還有大戲嗎？你本來就缺少做大做強的基因，狂吃了“做大做強”興奮劑，不就像吃了 “搖頭丸”，初期躁動不安，繼而發(fā)瘋不止，最后驟然倒下？——在美國譬如雷曼，在日本譬如八佰伴；在中國譬如三鹿。盲目貪大求快，看來不是“農(nóng)夫山泉，有點甜”，而是“醉漢攀巖，有點懸”！
     
       做大做強為夢想有錯嗎？我想只要不是腦殘，這個理兒，你一想就明白：假如只有一個恐龍的夢想，這世界將會怎樣？到處都是恐龍化石嘛。干嗎都以500強為榜樣？聰明的藝人避免和別人“撞衫”穿一樣的衣服；聰明的老板也不會和別人“撞夢”，同一個世界，不同的夢想；同一個花園，不同的生長。你不能做獅王，還可以做一只野狼；你不能做航母，還可以做潛艇；你不能做牡丹，還可以做杜鵑。中國經(jīng)濟的成熟，需要管理學(xué)家的成熟，更需要企業(yè)家的成熟。企業(yè)要有更多的選擇，不“做大做強”，還可以“做精做美”；不做500強，還可以做500年……