我們一直在設(shè)立一個機制，好讓我們的經(jīng)營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了。

　　                                             ——聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志

    目前，企業(yè)的發(fā)展受到來自社會公眾評價、同業(yè)競爭等多方面的壓力，相應(yīng)的企業(yè)面臨的來自內(nèi)部及外部的各種危機事件也逐漸增加，同時企業(yè)危機管理漸漸引起了企業(yè)高層管理人員的注意，但能否在企業(yè)建立有效的危機管理機制，這對于國內(nèi)絕大部分企業(yè)來說還只是一個管理名詞，一個概念而已。

　　2003年清華大學(xué)公共管理學(xué)院“企業(yè)危機管理現(xiàn)狀”課題組所作的調(diào)查結(jié)果顯示：我國45.2%的企業(yè)處于一般危機狀態(tài)，40.4%企業(yè)處于跨度危機狀態(tài)；14.4%的企業(yè)處于高度危機狀態(tài)。也就是說，一半以上的企業(yè)處于重度以上的危機之中。由此可見，隨著國際經(jīng)濟(jì)一體化的深入，中國的企業(yè)將面對更多的危機，只有企業(yè)高度重視危機管理，建立相應(yīng)的危機管理機制，即建立起突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預(yù)防及事后處理的管理工具，才能夠防范危機，轉(zhuǎn)危為安。

　　從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識危機、防范危機、解決危機、利用危機是企業(yè)長治久安的保障?？系禄軌蛟谔K丹紅、禽流感等危機事件中全身而退，正是因為散落在全球每一個角落的肯德基連鎖店，經(jīng)過50多年的危機洗禮，早已形成了一大道自動的危機管理反饋機制。

　　以禽流感的突發(fā)事件為例。公關(guān)專家帕金森認(rèn)為，危機中傳播失誤所造成的真空，會很快被顛倒黑白、胡說八道的流言所占據(jù)，“無可奉告”的答復(fù)尤其會產(chǎn)生此類問題。如何應(yīng)對媒體的危機提問，肯德基似乎完全是程序化的管理。禽流感事件曝光后，某記者將采訪提綱傳至百勝集團(tuán)總部，半小時后便接到了對方的電話：“現(xiàn)在是我為您服務(wù)，我非常愿意為您解答一切問題，9時40分我收到您的采訪提綱，在9時46分我已經(jīng)給您發(fā)過去了三份文件：《肯德基有關(guān)禽流感問題的媒體Q&A》；《關(guān)于肯德基危機處理的對外答復(fù)》；《肯德基有信心有把握為消費者把關(guān)》。或許對您了解整個事情有幫助，請查收?！笨系禄木X令人驚訝。

　　“成立危機處理小組是第一反應(yīng)。危機一旦出現(xiàn)苗頭，我們的危機處理小組就開始啟動。其組成人員覆蓋了危機可能涉及到的一切部門，比方銷售部、公共事務(wù)部，等等，收集各種信息，比如中國政府出臺的有關(guān)政策，媒體及社會公眾的反應(yīng)等等，并及時對危機造成的影響做出反饋，直接向中國區(qū)總裁匯報?！睆耐跞旱倪@番話中可以看出肯德基的危機處理流程是極其順暢的。

　　對于供貨商的控制則是危機處理小組的第一事務(wù)，肯德基對自己的供貨有絕對的信心?？系禄鶎?yīng)商的每一批供貨都要求出具由當(dāng)?shù)貏游餀z疫部門簽發(fā)的《出縣境動物產(chǎn)呂檢疫合格證明》和《動物及動物產(chǎn)品運載工具消毒證明》，并證明所有的供貨“來自非疫區(qū)，無禽流感”?！耙坏┌l(fā)現(xiàn)有作保供應(yīng)商出現(xiàn)任何問題，公司都會立刻轉(zhuǎn)向，改用其他合格的供應(yīng)商?！背酥猓系禄鶎┴浬虈?yán)格執(zhí)行的星級評估系統(tǒng)保證了供質(zhì)量。肯德基每三個月到半年，對供貨商從質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、可靠性、溝通等五個方面的全面定期評估和貫穿全年的隨機抽查，由公司技術(shù)部與采購部合作，以100分制進(jìn)行評定，其分?jǐn)?shù)將直接決定供貨商們在下一年度業(yè)務(wù)量的份額。危機一旦產(chǎn)生，就必須不厭其煩地將必要的細(xì)節(jié)信息透明化。為此，肯德基專門召開新聞發(fā)布會，向公眾宣布，世界衛(wèi)生組織和其他權(quán)威機構(gòu)證明信用烹煮過的雞肉是絕對安全的。肯德基的所有雞肉產(chǎn)品全部都經(jīng)過2分30秒到14分30秒、170攝氏度以上的高溫烹制，并立刻將其文字制成條幅，掛在餐廳的每個角落。

　　中國肯德基的行為不是臨時性的。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，在全國，肯德基每一市場每天都對各項關(guān)鍵信息進(jìn)行跨部門的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項工作是金字塔型的，通過每個餐廳、每一基層負(fù)責(zé)人的每日追蹤，每天午前向上?？偛孔罡邔訁R總，對不同事件分為一級、二級、三級和特別級四類進(jìn)行應(yīng)對處理。這一每日必修的“功課”在肯德基是全球性的。

　　肯德基特別指出，預(yù)防危機要從企業(yè)創(chuàng)辦之日起就著手進(jìn)行，伴隨著企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展長期堅持不懈。那種出現(xiàn)危機才想到危機管理，把危機管理當(dāng)作一種臨時性措施和權(quán)宜之計的做法是不可取的?！伴L久的營運系統(tǒng)必須考慮危機出現(xiàn)時的情況，并體現(xiàn)在日常操作的基本要求之中”，王群說，“我們新員工入職培訓(xùn)，給他們上的第一課就是，對于我們來說食品安全永遠(yuǎn)是我們的第一原則。”

　　完善的危機處理機制的好壞是全面、主動掌握情況，以現(xiàn)在情況預(yù)計未來事件的發(fā)展，以最快速度應(yīng)變。其最高境界是危機之下沒有危機；其次是變危機為轉(zhuǎn)機、商機；最下策是在某一情況下束手無措，甚至一錯再錯。

　　哈佛商業(yè)評論

　　對于企業(yè)危機管理的認(rèn)識，至今很多企業(yè)有誤區(qū)；或認(rèn)為企業(yè)發(fā)展順利，沒有危機，不需要管理，或認(rèn)為危機管理太深奧，無法把握，或者認(rèn)為危機只發(fā)生在大企業(yè)，小企業(yè)不需危機管理，諸如此類的認(rèn)識都是極其錯誤的。企業(yè)的危機就像身體“生病”一樣隨時發(fā)生，是企業(yè)中很正常的事情。

　　同樣的危機在不同的公司可能會產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。有一天針對全球500強企業(yè)的調(diào)查，沒有應(yīng)變計劃的公司，要比有應(yīng)變計劃的公司被危機困擾的時間長2.5倍。在危機后遺癥的波及時間上，沒有應(yīng)變計劃的公司，也比有應(yīng)變計劃的公司長2.5倍。企業(yè)管理人員應(yīng)端正對危機管理的認(rèn)識，諾爾曼•奧古丁教授在《哈佛商業(yè)評論》中寫道：“制訂危機預(yù)防計劃實在‘并不輕松’?？赡芎苌儆腥巳プ鲞@一項工作。顯然，有一些項目是在CEO的控制之外的——但是那些項目所造成的影響卻是CEO的職責(zé)之內(nèi)的。對問題產(chǎn)生的緣由缺乏控制可能將使你和它所造成的后果捆在一起?！?/span>

　　對企業(yè)來說，最理想的狀態(tài)是，危機發(fā)生后，企業(yè)的危機管理機制能夠及時地發(fā)揮起作用來，首先，啟動危機分析機制分析問題并合理分配資源來解決問題。然后，啟動決策機制總結(jié)問題可能的發(fā)展方向，以便給高層管理更廣闊的視角來看待可能出現(xiàn)的問題及后果。在這一階段，公司領(lǐng)導(dǎo)在確定公司價值時必須表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，并以此作為行動的指南。然后，通過危機處理機制，把決策付諸實施，如收回產(chǎn)品、采取進(jìn)一步的安全措施、更新舊的設(shè)備，等等。接下來，要啟動溝通機制，及時與關(guān)聯(lián)群體進(jìn)行共同，關(guān)聯(lián)群體包括員工、顧客、投資者或者股東，還有銷售商、供應(yīng)商、鄰居、議員、媒體以及特定的利益集團(tuán)，他們都有可能在你的產(chǎn)品出現(xiàn)問題時受到影響或者表現(xiàn)出興趣。最后，能過公關(guān)部門處理好公司的外部關(guān)系。