史蒂芬•柯維
我第一次遇見史蒂芬•柯維是在2001年，他想見面和我談談他的想法。與他握手的感覺很溫暖，仿佛被一副你已戴得熨帖無比的棒球手套包裹，之后我們長談了兩小時。史蒂芬先提問題，他問了許多問題。這位大師、當代最有影響力的思想家之一坐在那里，而他卻希望向一個比他年輕25歲的人學習。
會談中，我趁機問了個自己好奇的問題：“你是如何構(gòu)思出《高效能人士的七個習慣》（The 7 Habits）這本書的？”
他答道：“不是我想出來的?！?/p>
我問：“那你的意思是？這本書可是你寫的?！?/p>
“沒錯，書是我寫的，但這些規(guī)律遠在我寫之前就有人知道，”他繼續(xù)說道?！八鼈兏袷亲匀环▌t。我所做的工作就是把它們收集起來，總結(jié)給讀者看?！?/p>
從那時起，我開始理解為什么這本著作產(chǎn)生了如此巨大的影響力?？戮S花了超過30年的時間開展研究、實踐、教學、提煉觀點，最終濃縮成了這本書。他并不想借用這些法則追名逐利，而是希望傳授這些法則，讓它們?yōu)槿怂斫?。在他看來，提出“七個習慣”并不是為了自身的成功，而是一項服務他人的行為。
所以，當咨詢公司FranklinCovey的董事長鮑勃•惠特曼打電話問我能否為《高效能人士的七個習慣》的25周年版本作序時，我首先再次通讀了全書。這本書1989年首次發(fā)行后不久，我曾有幸拜讀此書，而如今重溫其中的內(nèi)容對我而言不啻于一種恩賜。我還想再一次確定：是什么讓它成為了經(jīng)久不衰的經(jīng)典？我認為有四個因素造就了本書罕見的高度：
史蒂芬•柯維是一個大師級的組織者。我認為，他對個人效能領域的意義類似于圖形用戶界面對個人電腦的意義。在蘋果（Apple）和微軟（Microsoft）之前，幾乎沒有人能在日常生活中使用電腦。那時的電腦沒有易于操作的用戶界面——沒有鼠標、沒有友好的圖標、沒有屏幕上的窗口，更不用說觸摸屏了。
但是通過Macintosh和之后的Windows，大多數(shù)人們終于可以利用屏幕后面微芯片的力量。與此類似，從本杰明•富蘭克林到彼得•德魯克，個人效能領域積累了數(shù)百年來的真知灼見。但它們從未被整合成一個統(tǒng)一的、易于理解的體系?？戮S在個人效能領域創(chuàng)造了一個類似Windows的標準操作系統(tǒng)，讓它變得易于使用。
事實證明，他是一位非常優(yōu)秀的作家，善于講短故事、巧妙地利用概念上的文字雙關。我不會忘記第1章中那個地鐵里的男人管不住尖叫的孩子的故事（和它背后的道理），也忘不了燈塔、錯誤的叢林，還有金蛋的類比。他的一些概念上的包裝起到了極好的效果，不僅描述了他的概念，同時還這些概念的應用具有很好的指導作用。
“雙贏思維?！薄爸私饧??！薄耙越K為始?！薄耙碌谝?。”他通過人們的奮斗故事——撫養(yǎng)孩子、建立婚姻、與朋友做生意——來講授習慣、告訴人們?nèi)绾闻囵B(yǎng)這些習慣，讓這些理念更容易被人理解。
他體系內(nèi)的理念不會受到時間的影響。它們是法則。這就是這些理念能夠發(fā)揮作用、能夠為何要球不同年齡的人們所接受的原因。在一個不斷改變、分裂、混亂、無情而充滿變數(shù)的世界，人們渴望能有一個定位點、一系列構(gòu)念，在他們面對動蕩時給予他們指導。
柯維相信永恒不變的法則確實存在，尋找它們并不是什么愚蠢的事，而是英明的做法。他反對那些從屋頂上傳來的觀點：“沒有什么是神圣的，沒有什么永垂不朽。在這個不斷變化的世界，構(gòu)建的一切都無法持久！一切都是新的！過去的一切都無法用于現(xiàn)在！”
我自身的研究關注于這樣一個問題：“是什么讓一家偉大的公司長盛不衰——為什么一些公司能從‘優(yōu)秀’蛻變?yōu)椤畟ゴ蟆ǘ渌静恍校?，為什么一些公司基業(yè)長青（而其他公司逐漸倒閉），為什么一些公司在混亂中茁壯成長？”我們的重要發(fā)現(xiàn)之一是“保持核心/促進發(fā)展”的理念。
面對不斷變化的世界，如果沒有保持一套核心的法則用以作為建設基礎、擔當定海神針、提供正確指引，公司就不可能實現(xiàn)蛻變，也不可能保持真正的偉大。與此同時，如果不促進發(fā)展——改變、更新、完善、無畏地追求困難的遠大目標，也沒有哪家公司可以保持繁榮。當你把“保持核心和促進發(fā)展”這兩點結(jié)合起來，你就會發(fā)現(xiàn)讓一個公司或組織生生不息的神奇的辯證關系。
柯維在個人效能領域發(fā)現(xiàn)了類似的情況：首先建立一套強大到不受持續(xù)劇變所影響的核心法則；與此同時，不斷地追求完善和更新。這個辯證關系讓個人能夠保有堅如磐石的基礎，同時得以在人生中不斷進步。
不過我認為，讓《高效能人士的七個習慣》這本書不僅實用、而且意義深遠的最重要的一點，是它對塑造品格、而不是“贏得成功”的強調(diào)。沒有法則，就沒有效能；而沒有品格，就沒有法則。
我在撰寫這篇前言時正要結(jié)束在美國西點軍校（United States Military Academy at West Point）領導力研究1951班的執(zhí)教工作。我個人認為，西點軍校的核心理念之一就是，偉大的領導能力首先是一個品格問題——領導能力主要是一個函數(shù)：你是誰，這是你做一切事情的基礎。如何打造領導者？首先要塑造品格。因此我認為“七個習慣”不僅關乎個人效能，還關乎領導力的培養(yǎng)。
我回顧調(diào)查中研究的一些特殊的領導者時，驚訝地發(fā)現(xiàn)柯維的法則在許多人的故事中都得到了驗證。我們不妨來關注一下我最喜歡的一個案例：比爾•蓋茨。近年來，人們很流行把比爾•蓋茨這類人所取得的巨大成功歸因為運氣好，認為他們在正確的時間出現(xiàn)在了正確的地點。
不過如果仔細想一想，這樣的論述就會土崩瓦解。當年，《大眾電子》（Popular Electronics）以“牛郎星”作為封面，宣布第一臺個人電腦誕生的時候，比爾•蓋茨與保羅•阿倫合伙成立了一家軟件公司，并為“牛郎星”編寫了BASIC語言。
是的，蓋茨正好在那時掌握了編程，但是其他人也會——那些在加州理工學院（CalTech）、麻省理工學院（MIT）和斯坦福大學（Stanford）的計算機科學和電子工程的學生們；那些在IBM、施樂（Xerox）和惠普（HP）工作的老練的工程師們；還有政府研究室里的科學家們。
成千上萬的人在那時都可以做比爾•蓋茨做的事情，但是他們沒有做。蓋茨當即就采取了行動。他從哈佛（Harvard）退學，搬到了阿爾伯克基（“牛郎星”的所在地），開始沒日沒夜地編寫電腦代碼。在那個歷史時刻，把比爾•蓋茨與其他人區(qū)分開的并不是運氣，而是他在恰當時機采取的積極主動的行動。（習慣1：積極主動）
微軟成為一家成功的公司后，在他的宏大理念：“人人桌上都有電腦”的指引下，蓋茨擴大了他的目標。隨后，蓋茨和他的妻子創(chuàng)立了蓋茨夫婦基金會（Bill & Melinda Gates Foundation）。他們有著遠大的目標，比如在地球上根除瘧疾。
正如他在2007年哈佛的畢業(yè)典禮上所言：“梅琳達（蓋茨的妻子——譯注）和我面臨著共同的問題：我們?nèi)绾卫檬稚系馁Y源，為最多的人們做出最大的貢獻。”（習慣2：以終為始）
真正的法則意味著要用我們最好的時間來做最重要的事情，也意味著不要在“最好”這個概念上墨守成規(guī)?！懊總€人”可能都會說完成哈佛的學業(yè)對年輕的比爾•蓋茨來說是最重要的事。然而，他為自己的使命傾注了全部努力，不在乎好心人投來的反對目光。
建立微軟后，他將全部經(jīng)歷投入了兩件首要的事情：招攬最好的人才，努力開發(fā)幾款大型軟件；除此之外的其他任何事情都是次要的。
蓋茨第一次在晚餐遇見沃倫•巴菲特時，主人邀請所有在座者給出自己心目中的人生中最重要的品質(zhì)。如愛麗絲•施羅德在她的《滾雪球》（The Snowball）中所說，蓋茨和巴菲特都給出了同一個詞作為答案：“專注?！?strong>（習慣3：要事第一）
蓋茨與第四個習慣（習慣4：雙贏思維）的關系有一些復雜。乍看之下，蓋茨似乎是想贏怕輸?shù)男愿?，一個兇猛的斗士，無比害怕公司垮掉，以至于還撰寫了一份“夢魘”備忘錄記下微軟垮掉的情形。行業(yè)標準的競爭中只能有極少部分大贏家和大量輸家，而蓋茨從來沒想過讓微軟脫離贏家的行列。
不過更仔細地觀察之后，你會發(fā)現(xiàn)他很善于讓互補的各派結(jié)成同盟。為了達成雄心壯志，蓋茨明白微軟需要與其他巨頭優(yōu)勢互補：善于制造微處理器的英特爾（Intel），還有個人電腦制造商IBM和戴爾（Dell）。他還共享了股權(quán)，如此一來，微軟取得成功時，微軟的員工同樣取得了成功。
他還展現(xiàn)了將自己個人的優(yōu)勢與其他人的優(yōu)勢互補的非凡能力，尤其是與他的長期商業(yè)伙伴史蒂夫•鮑爾默。蓋茨和鮑爾默通過合作所作出的貢獻遠大于他們各自單獨能做出的貢獻。1+1遠大于2。（習慣6：統(tǒng)合綜效）
蓋茨轉(zhuǎn)向慈善基金追求社會影響后，他并未走向前臺說：“我已經(jīng)在商界取得了成功，所以我已經(jīng)知道如何獲得社會影響了?！蓖耆喾?，他帶來了強烈的好奇心，不斷努力著增長知識。他一直提問，試著掌握知識和方法，去解決一些最棘手的問題，用一句“我需要了解更多關于磷酸鹽的知識”結(jié)束了與他朋友的交談。（習慣5：知彼解己）
最后，我還驚訝于蓋茨自我恢復的方式。即便是在創(chuàng)立微軟的最緊張的那幾年，他也會定期抽出一整周時間用于閱讀和反思，這是個“思考周”。他還培養(yǎng)了閱讀人物傳記的愛好。有一次他對《財富》的布倫特•施倫德說：“一些人的人生成長軌跡令人驚奇”——蓋茨學到的這一堂課已經(jīng)成為了他自己的人生寫照。（習慣7：不斷更新）
蓋茨是一個很好的案例，不過我同樣也可以用其他人的經(jīng)歷來舉例子。比如溫蒂•柯普。她是“為美國而教”（Teach For America）的創(chuàng)立者，希望借此鼓勵成千上萬的大學畢業(yè)生去美國服務水平最低下的學校，為孩子們擔任至少兩年的教師。它的最終目的是創(chuàng)造一股頑強的社會力量，從根本上促進美國的K-12教育（積極主動、以終為始）。
我也可以舉例說史蒂夫•喬布斯住在一間沒有家具的房子里，忙于創(chuàng)造瘋狂而偉大的產(chǎn)品，沒空考慮購買餐桌或沙發(fā)這類似乎無關緊要的事情（要事第一）?；蛘吲e西南航空公司（Southwest Airlines）赫伯•凱勒爾的例子，他創(chuàng)造了管理層和員工的雙贏文化。911事件后，所有人都聯(lián)合起來，保證公司連續(xù)三十年實現(xiàn)了盈利，每一個職位都得以保全（雙贏思維）。甚至是溫斯頓•丘吉爾，他在第二次世界大戰(zhàn)期間常常打盹，這讓他每天有了“兩個早晨”（不斷更新）。
我不是說這七個習慣能與建立偉大的公司一一對應。比如，《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）和《基業(yè)長青》（Built to Last）與《高效能人士的七個習慣》在內(nèi)容上有互補，但它們之間也存在區(qū)別?？戮S著手撰寫這本書并不是立足于建立偉大的公司，而是立足于達成個人的高效能。
盡管如此，組織也是由個人組成。這些人效率越高，組織也就越強大。我確實懷疑這些擁有七個習慣的人是否有可能成為第五級領導者。那些完成了這一轉(zhuǎn)變的罕見人物，我已經(jīng)在《從優(yōu)秀到卓越》中著墨頗多。第五級領導者兼?zhèn)渲t遜的個性和強烈的職業(yè)意志。
他們將精力、動力、創(chuàng)造力和紀律性統(tǒng)統(tǒng)投入于比自身更偉大、更恒久的事業(yè)中。誠然，他們有野心，但不論是建立一個偉大的公司，改變這個世界，還是達成一些偉大的最終卻與他們無關的目標，他們的目標已經(jīng)超越了個人的范疇。一家企業(yè)是否依舊偉大，最重要的因素之一是一個簡單的問題：掌權(quán)者的內(nèi)在動機、品格和野心究竟如何。
無論他們怎么說，怎么偽裝，他們真正的內(nèi)在動機早晚一定會在他們的決策和行動中得以體現(xiàn)。就算不會立刻暴露出來，假以時日也一定會。因此，我們重新來看柯維的體系的核心信條：先塑造內(nèi)在品格——先取得個人的勝利，再取得公眾的勝利。
這一點讓我把注意力轉(zhuǎn)向作為導師的史蒂芬•柯維本人。在他神奇的生涯中，對于他所造成的沖擊和影響力，他始終展現(xiàn)出令人折服的謙遜。此外，他還有著不屈不撓的意志來幫助人們了解他的效能理念。他由衷地相信，如果人們遵照這七個習慣生活，這個世界會變得更加美好，這個信念在全書通都篇閃耀著光輝。
史蒂芬•柯維盡到了最大努力來言傳身教。他說他自己在培養(yǎng)習慣5（知彼解己）上遭遇了最多困難。這是一個巨大的諷刺，因為他在撰寫此書前，曾花費了數(shù)十年時間開展知識之旅，增長見聞。他從學者轉(zhuǎn)變?yōu)榻處煟髮W會了寫作，并借此讓他的教育學說經(jīng)久不衰。他在這方面開創(chuàng)了先河。
在習慣2中，史蒂芬給予了我們挑戰(zhàn)，讓我們預想自己的葬禮，同時思考一個問題：“你希望各個發(fā)言人如何評價你和你的一生？你希望他們在你身上看到什么品格？你希望他們記住你的哪些貢獻和成就？”我相信，當這些問題應用于他的身上時，他一定會感到欣慰。
沒有人能永垂不朽，但書籍和思想可以流傳百世。大家翻開這本書時，就會沉迷于史蒂芬•柯維極致的力量中。大家可以感覺到他從字里行間向我們伸出手：“嘿！我真的相信這一點，讓我來幫助你——我希望你能夠理解，從中學到些什么；我希望你能成長，變得更好，做出更大的貢獻，創(chuàng)造有意義的人生?！?/p>
他的生命終止了，但他的工作沒有終止，還在繼續(xù)，就在這本書里，鮮活生動一如剛剛付梓之時。在《高效能人士的七個習慣》25歲之際，正開啟一個更強大的未來。
以上是25周年紀念版《高效能人士的七個習慣》（史蒂芬•柯維著）的序言。作者吉姆•柯林斯是《從優(yōu)秀到卓越》一書的作者，也是《基業(yè)長青》和《選擇成就卓越》的合著者。
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡科技有限公司
