很少有公司像YouTube一樣，在合適的時(shí)機(jī)找到合適的商業(yè)想法并付諸實(shí)施。我懷疑，大部分的公司都會(huì)輕微的錯(cuò)失時(shí)機(jī)，不得不作出相應(yīng)的調(diào)整。Elance便是這樣一個(gè)有趣的案例——當(dāng)市場沒有準(zhǔn)備好的時(shí)候，如何進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

　　Elance是一個(gè)在線的中介媒體，專門經(jīng)行技術(shù)、設(shè)計(jì)或是其他類似的專業(yè)人才的商業(yè)需求的合理匹配。項(xiàng)目主發(fā)布他們的需求，而服務(wù)提供者則對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)。這家公司成立于1999年，最近每周有130，000位獨(dú)立訪問用戶，并且進(jìn)行2，500個(gè)項(xiàng)目的匹配。

　　通過次要產(chǎn)品“遠(yuǎn)遠(yuǎn)的繞道而行”

　　Elance在1999年是作為eBay式的外包平臺(tái)而建立的，在這個(gè)交易平臺(tái)上，賣家將各種項(xiàng)目出售，專業(yè)人員則完成工作和得到報(bào)酬。這家公司一度快速成長，并得到8000萬美元融資，可惜這僅僅是個(gè)泡沫，結(jié)果只能看到市場的坍塌。更糟糕的是，那個(gè)時(shí)候，“外包”作為毫無趣味和分散的工作方式而廣泛不被看好。這些因素導(dǎo)致了這個(gè)在線市場處于苦苦掙扎之中。

　　然而，希望存在于大型公司里。盡管Elance成立時(shí)立志于外包，將生產(chǎn)力分散給廣泛的業(yè)務(wù)需求，但是她發(fā)現(xiàn)，那些接受這些觀念的大公司才是這個(gè)市場的核心部分。很多這種公司已經(jīng)在雇傭數(shù)量巨大的服務(wù)承包商，卻沒有可信賴的系統(tǒng)來管理這些分散的生產(chǎn)力。

　　于是，在2001年，Elance減小規(guī)模以收緊銀根，并且瞄準(zhǔn)于和那些大型機(jī)構(gòu)的合作機(jī)會(huì)。她保留了在線業(yè)務(wù)，但是把大部分的精力放到了開發(fā)一套可以管理和簽約專業(yè)人員的企業(yè)軟件包上面。到了2005年，這個(gè)企業(yè)軟件產(chǎn)品被諸如American Express、BP、 FedEx和GE這些大機(jī)構(gòu)的200，000多名員工使用，管理著超過100億美元的工作承包。

　　2005年的時(shí)候，Elance敏銳的察覺到，企業(yè)軟件行業(yè)進(jìn)入了成熟期，與此同時(shí)，公眾開始理解并接受分布式工作的觀念。于是，Elance重新對(duì)其產(chǎn)品線進(jìn)行估值，決定重新回到初始的商業(yè)想法，并以1500萬美元的價(jià)格將那套企業(yè)軟件賣給了ClickCommerce.Elance的CEO Fabio Rosati把這個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型弧線描繪為“遠(yuǎn)遠(yuǎn)的繞道而行”，最終完成了對(duì)這家公司創(chuàng)立者原始設(shè)想的部署。

　　靈活于商業(yè)模式，但忠誠于初始理想

　　Elance本能夠簡單的放棄在線交易平臺(tái)的觀念并專心的繼續(xù)前行于企業(yè)軟件這條道路，但是她沒有如此。我問過Fabio Rosati，為什么這家公司選擇保持兩條產(chǎn)品線，以及為什么最終決定回到初始的觀念。

　　他告訴我，管理層考慮過各種發(fā)展戰(zhàn)略，最終一致認(rèn)為，在線市場這條道路能夠提供最好的中遠(yuǎn)期前景。而同時(shí)，2001年的近期需求是企業(yè)必須得到足夠的收入，即便從其他的資源（企業(yè)市場）。在“繞道而行”的過程中，這家公司始終相信，在線交易平臺(tái)還有希望，并決定為了未來繼續(xù)維護(hù)和管理它。

　　我發(fā)現(xiàn)“遠(yuǎn)遠(yuǎn)的繞道而行”相當(dāng)令人著迷。Elance強(qiáng)烈的相信最初始的設(shè)想，但卻發(fā)現(xiàn)那個(gè)時(shí)候?qū)崿F(xiàn)這個(gè)計(jì)劃的時(shí)機(jī)并不成熟。另外，Rosati發(fā)現(xiàn)，除非作為更大的企業(yè)供應(yīng)鏈管理軟件的一部分，這種企業(yè)軟件產(chǎn)品將在有限的空間里難以得到更大的發(fā)展，而在線外包交易市場仍然是一塊處女地。處于各種因素的對(duì)比考慮，Elance結(jié)束了“繞道”，回到了原來的道路。

　　是否出售一條產(chǎn)品線的理由

　　Elance本能夠?qū)⒃诰€平臺(tái)賣掉或是簡單的結(jié)束以簡化其工作量?？墒菫槭裁碋lance不這樣做呢？Rosati告訴我，公司分析了形勢，并且斷定，如果管理得當(dāng)，在線平臺(tái)并不會(huì)損害企業(yè)產(chǎn)品或是過度的分散現(xiàn)金和人員等企業(yè)資源。確實(shí)如此，沒有任何理由可以結(jié)束掉一個(gè)潛在的長期機(jī)會(huì)。

　　總結(jié)

　　公司的創(chuàng)立者和投資者最開始設(shè)想的是一個(gè)面向數(shù)以萬計(jì)的服務(wù)型外包交易的廣闊市場。繞道企業(yè)軟件服務(wù)卻確保公司在“dot com”神話幻滅時(shí)期能夠幸存，并在到達(dá)頂峰時(shí)刻果斷的以1500萬美元出售了這套企業(yè)軟件，盡管這個(gè)回報(bào)僅有初始投資的20%弱，但是卻給公司未來的成長帶來了足夠的資金。如果Elance僅擁有一條企業(yè)軟件的產(chǎn)品線，這種退出可以認(rèn)為不夠成功。然而，維持和回到最初給這個(gè)公司帶來了完成夢(mèng)想的可能。

　　Elance的早期設(shè)想導(dǎo)致她在市場還沒有準(zhǔn)備好之前就開始運(yùn)行。如前所說，我回憶許多公司也有同樣的問題，需要進(jìn)行調(diào)整。Elance通過反思市場環(huán)境做出調(diào)整，開發(fā)了一套軟件系統(tǒng)確保立即獲得收入。許多其他的生意也是一樣，應(yīng)該能夠提供一種能夠帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流的武夫，并以此得到的資金來完成初始產(chǎn)品的夢(mèng)想。

　　同時(shí)，保留初始產(chǎn)品而不是改變整個(gè)的商業(yè)模式，將給公司一個(gè)發(fā)展和培育市場的機(jī)會(huì)。Elance的發(fā)展戰(zhàn)略就說明了這條道路：一個(gè)公司可以更靈活的將可得到的機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為資本，與此同時(shí)，也要保留對(duì)于未來的廣泛選擇的可能。

　　（原譯文地址：https://www.yeeyan.com/articles/view/hermes/951）